我们怎样开始实验创新？

告诉你两个让企业可以顺利创新的方法。

第一个方法是：不要把用户现在提的需求、看做是唯一标准，而是要努力“引领”用户需求。这个观点是企业创新大师克里斯坦森提出的，他说：用户往往不知道他们“真正需要”什么。

有这么一句话说，用户其实需要的不是25英寸的钻头，他们需要的是一个25英寸的洞。如果你坚信客户是上帝，那么遗憾的是，这些上帝会经常坑你。比如，十年前，如果你做手机市场的客户调研，你会发现，大部分用户一定是希望手机能做到信号更强、通话质量更好、待机时间更长。而很少会有人告诉你，我希望手机照片可以美颜、我希望屏幕可以触摸控制。所以，如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，这不仅没有办法开拓新市场，还会在不经意间和宝贵的机会失之交臂。

举一个有趣的例子，本田公司想进军美国摩托车市场，就针对美国人开发了一款大功率摩托车，结果，这款摩托根本竞争不过美国传统名牌“哈雷摩托”，而且，由于本田摩托的发动机不适合跑长途，老出故障，光是返修费用，就快拖垮了本田公司。一个灰心丧气的本田销售员去大街上溜达散心，他观察发现，在美国，虽然很多人骑大功率的摩托车，但轻便的小摩托市场，从来没人开发过。后来，本田转移了重点，不再强推大功率摩托车，开始尝试卖轻便小摩托，这一下，他们成功在美国市场站住了脚。除了“卖”摩托车，本田甚至开始为那些想骑摩托车、但不想买车的人，提供租车服务。很多人先租车，后来转而购买。

这里，要强调的是：破坏型创新，必须不能被用户需求牵着走，而是去引领用户的需求。就像本田公司创始人本田宗一郎的经营哲学：“不仅仅是因为存在着需求，而推出产品，而且还要推出优质产品、并创造需求。”同样，乔布斯的伟大不仅仅在于他革新了旧手机，还在于他重新定义了手机、推出 iPhone，这是“引领了用户的需求”。

第二个方法是，时刻要注意，你的产品，是不是好得“过头了”。如果是的话，那就说明推出破坏性创新的时机来了。

举个例子，礼来公司是美国的制药巨头，占有垄断地位。他们曾经干过这么一件事：他们花巨资，开发了一种纯度达到百分之百的胰岛素药物，为了这个产品，礼来公司花了将近十亿美元研发。

可是，当产品投入市场之后，销量极为惨淡。因为这种纯胰岛素，效果只比一般胰岛素好一点点，但价格却贵得吓人。所以人们不愿意多花太多的钱，获得一点点的改进。

和礼来公司相反，另一家丹麦小公司则抓住了一个“破坏性创新”的契机，他们瞄准的是“胰岛素注射”这个环节，咱们知道，胰岛素是糖尿病病人的必备药物，一般来说，糖尿病病人都会携带一种注射器，吃饭前，打上一针，来降低血糖。但这种注射很不方便，一个注射器、一瓶药，找一个地方打针，注射过程通常要持续2分钟。而这家丹麦小公司生产的注射笔，就像一支笔一样，有笔芯，笔芯里面就是胰岛素药物，几只笔芯就够好几周用的，用起来非常方便，10秒钟就能完成注射。后来，这家小公司的注射器一下子就获得了所有消费者的青睐。

我尝试回答这个问题，组织里边号召大家开始创新。

我们满怀斗志、激情，却容易成为炮灰。

创新虽不是住在广寒宫里的嫦娥，但也不是你想调戏就可以调戏，想创新就可以创新的。

我们缺乏创新方法论体系、创新制度、创新型组织、创新型文化。我把这四样东西，形容成为组织要【自已养的四大美女】

每一次创新

都感觉象是从0开始

事实也是从0开始

又开始一次创新，从哪里出发呢

找到四大美女

开始属于自己组织的创新

就象丑小鸭要养成天鹅

看一下SIT所倡导的创新是什么样子的呢

不知道什么开始创新，实质是缺乏对创新本身的学习。