希望可以帮到你

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作为创业的老板，自己要清楚这个公司需要设置哪些岗位，每一个岗位上的员工要实现的功能，自己如何对员工工作质量进行量化的评判，使所有员工都朝着有利于公司发展的方向前进。

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公司在成立初期，最重要的是什么？

答：活下去。

公司才成立，就扯“高效率团队”，真的是一件很扯的事情。我参加工作也差不多十年了，“一拍即合牛气冲天的团队”我至今没有见过。（两人组合的那种团队不在我说的范围内）

我公司是“70后、80后、90后”三代同堂，尽管很多都是惺惺相惜的程序员哥哥，尽管大家都是一路人。但，缘于各种原因，“故事”还是挺多的，我也头疼了好久好久。这个世界上哪有一拍即合的团队？我们这些一个鼻孔出气的人，也是磨合了好久，差不多到了第二年的时候才皆大欢喜。跌跌撞撞两年以后，才完成信任。

现在也算小有牛气吧。这条路，我们差不多走了三年。（今年8月份就满三岁啦）

如果有人一定要坚信，只要他一出手，“只需晴天一声霹雳，XX团队就闪亮登场”，那请原谅我见识浅薄+孤陋寡闻！

什么才是高效率团队？难说！

打造高效率团队需要多久？因人而异。

打造高效团队有没有方法论？没有？（我只能分享一些要注意的指标）

这个世界上，所有的高效率团队有没有统一气质？当然有。（这个我会展开说）

这以上四个问题，说到底就是一个问题，高效率团队的核心，不是团队个体成员每个人有多牛逼有多厉害。而是团队成员统一遵守一套高度相关的工作秩序和一套价值观。

直白一点说，就是一伙对的人，都遵守规则的人，捧着共同目标一起玩耍。（正如大家所见，我写答案的宗旨就是人人都看懂。）

所以，高效率团队的核心指标：

1:对的人。

2:共同约定的法则。

3:统一目标。

关注“掌门人商学院”，成就卓越性企业，培育复合型人才。

如今产品同质化，产能过剩化和利润微薄化的商业行业环境中，想在波涛汹涌的商海中，脱颖而出，必须有一支铁的核心团队，常见的团队建设有做假大空的目标，重要决策失误，不重视培养新人，没有完整的管理体系等，这会给企业造成不可逆转的后果。

如何带好团队掌门人学院总结如下：

1规范目标管理

一个优秀的目标管理是以员工为中心，以结果为标准，实现业绩最大化的管理方法。避免“大跃进”式假大空的目标设定，避免无成效的“安逸”小目标等，并能找到目标管理实现解决问题方案的突破口，合理规划人数、什么人、怎么做、需要什么等方面。

2高效沟通

沟通是职场最基本的素质，带领团队更需要高效的沟通艺术，从沟通的目的，受众和场景采用不同风格、语气和技巧，不仅达到能让员工听懂，还要让员工能乐意去接受你的要求。

3人性激励

职场鸡血必不可少，特别是作为团队建设的管理者，但是人性激励不是给员工一个虚无缥缈的不存在的愿景，而是能通过努力能得到的精神的褒奖。如果只是一味的用大话去激励员工，那么你的人性激励只会起到相反的作用。

4绩效考核

绩效不仅可以提高员工的职业发展，还可以实现公司目标，改善公司营业机制，是一种双赢的制度，绩效考核一定要站在员工和公司两个角度去制定和执行。

5果断决策

作为领导者做决策一定要果断，果断的行为方式不仅能反应出领导的风范，还能让决心激励员工完成任务，但是决定之前一定要做到全面分析，不可为了风范而决策。

6管控情绪

领导最大的本事是能控制好情绪！能管理好自己情绪的领导，才能管理员工，情绪管控是自控能力和情商最佳的表现。

7反馈支持

反馈支持是与员工建立彼此信任和尊重关系的基础，在给予反馈之前，先明确员工的反馈任务、反馈动机及期望结果做好准备，并给给予员工一定正相关的支持。

8培养下属

管理者不只是对工作目标、成果、绩效负责，还必须对员工的成长和成就感负责，培养下属不是硬生生改变下属，而是找到员工的特质给他一个合适的定位，有方向有目标的去培养。

首先我们要清楚：什么是团队？

大家可能都看过电影《一出好戏》，本身是一次团建活动，被困小岛后团队变成群体，而后又变成一个团队，再分化成两个团队……为什么？因为目标在变化。

团队是一个共同体，由管理者和基层成员组成。它的目的就是为达到共同目标而合理利用成员的知识和技能，按计划进行分工协作，解决问题。

那么目标、成员、计划、成员定位和权限、利益就成为团队的基本要素，打造好的团队就必须处理好要素间的关系。

一、视其所以，观其所由，察其所安。

首先目标要清晰明确，具备可达成性。今年一亿，明年十亿，不现实不可取。

其次要让团队成员了解目标，清楚计划与目标的关系，明确自己在团队中的作用，达成目标后的贡献和利益。

二、财聚人散，财散人聚

利益分享是团队建设的重中之重。团队成员要的不仅仅是目标达成后的荣誉，实现目标过程中的认可，更需要分享目标带来的利益。

老板不愿意分享利益给员工，团队管理者独享达成利益，那么公司再好也聚不到人才，团队再强也会散。

狼行千里吃肉，那得有肉才会有狼性。激励机制就是如何让每一匹狼吃到应该它吃的肉。

三、工欲善其事，必先利其器

分工协作、培训机制、职责权限就成为团建中必不可少的因素。让每个成员都知道自己在团队中的位置，该做什么，有什么权力和责任，能得到什么样的成长。

四、兵熊熊一个，将熊熊一窝。

团队管理者：

必有“仰之弥高，钻之弥坚。”的专业技能让成员仰慕。

必需以身作则：其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。

善于沟通：与人交，推其长者，讳其短者，故能久矣。

有德：君子怀德，小人怀土。德不孤，必有邻。道听而途说，德之弃也。

善谋略：人无远虑，必有近忧。

五、少成若天性，习惯成自然

每个成员：

养成按计划完成任务的习惯，矜而不争，群而不党。

做到：不怨天，不尤人，下学而上达。

明白：过也，人皆见之，更也，人皆仰之。

如此团队无往不利，无坚不摧。

1、不向抱怨自己团队的同事抱怨公司制度和上级领导，因为抱怨是一种很可怕的传播病毒。会影响整个团队的气氛！

2、以身作则尊敬公司制度，服从领导安排。

3、沟通能力

（1）悉心倾听：不打断对方，眼睛不躲闪，全神贯注地用心来听；

（2） 理性沟通，有情绪时避免沟通； 学会拒绝，不能无理由的退让

4、合理安排工作，提高工作效率！

5、关心员工的业余生活，每个月不定时的聚餐谈心。

故事营销的魅力广为人知，但“讲故事”在团队管理中的巨大能量，却尚未得到应有的重视。

星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），被公认为最会讲故事的领导者之一。他讲的咖啡故事，让全球人争相为之埋单；他讲的伙伴故事，更是创造了星巴克店长年流动率个位数的奇迹，使得星巴克荣膺“全球最佳雇主”称号。

在星巴克，伙伴就是员工。

2017年，舒尔茨在成都出席了“2016星巴克伙伴及家属交流会”，现场伙伴之热情，如同迎接一位凯旋而归的将领。

在交流会上，舒尔茨不仅分享了自己的成长故事，还分享了伙伴们的星巴克故事。这些或煽情或爆笑的故事，再一次激发了伙伴们的工作热情，进一步增强了团队的凝聚力与向心力。

星巴克大中华区人力资源副总裁余华在一次名为“咖啡豆磨出的人文精神”演讲中总结称， “讲故事”是星巴克打造精锐团队的重要秘籍。

《不会讲故事，怎么带团队》一书的作者肖恩·卡拉汉，是国际知名商业故事咨询公司Anecdote的创始人，他第一次感受到 “讲故事”所蕴含的巨大能量，正是从听别人“讲故事”开始的。

做咨询出身的卡拉汉曾受邀协助一家公司进行知识管理，因此结识了在讲话中特别善于调动听众情绪的戴夫。在一次枯燥的研讨会上，戴夫从发生在自己身上的一个小故事讲起，并借由这个故事得出关于知识管理的某个结论，使得在场所有听众都听的津津有味而且深受启发。这让卡拉汉看到了“讲故事”的魅力。

然而，从意识到讲故事的魅力，到能讲一个故事，再到能讲好一个故事，并不是一件容易的事情。所以，拥有13年一线培训经验的卡拉汉，用自己的实战经验写就了本书。

《不会讲故事，怎么带团队》一书，是一本指导我们从团队领导者迅速升级为领袖的操作指南。

书中不仅详细阐述了“讲故事”在职场的重要地位，而且给出了好故事的特征以及讲好故事的4个步骤。与此同时，卡拉汉亦指出，故事虽蕴含着巨大能量，但却是把双刃剑，对故事的使用要遵循伦理道德，不能将其变成操纵他人的工具。

讲故事能提高工作效率

在探讨故事为什么能提高工作效率之前，我们不妨先来聊聊故事本身。

我们这里所说的“故事”，指的是那些能够被面对面讲述的口头故事，而非有着宏大叙事的书面故事。两者之间有着显著的区别。

口头故事短小而具体，用词简单且一般不包括抽象的概念。因而，它可以称得上是工作交流的关键部分。他们通常来源于日常工作与生活，能够有效地传达情感，传递意义，并且容易被人们记忆。

作为高效地沟通者，一般都会不假思索地分享故事。

比如前面提到过的舒尔茨，就非常擅长通过分享伙伴故事来提高其他伙伴的工作积极性。

然而，故事的魅力远不止于此。如果你希望更轻易地说服对方，或者希望让工作中地经验教训不被轻易遗忘，或者想要成情一个事实，只要把他们变成故事就好。

卡拉汉在书中介绍了讲故事在公司场合的六种应用方式，同时他也指出，领导者们通过讲故事达成商业目标的方式绝不是只有六种。在残酷而激烈的商业竞争中，“讲故事”正在成为顶级领导们苦心钻研的效率提升秘籍。

4步讲出一个好故事

擅长讲故事的顶级领导并非只有舒尔茨一人，史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克等都是讲故事的好手。而且，他们的故事看起来都是信手拈来，用起来也是恰到好处。

那么，为什么我们身边似乎总没有故事？为什么我们每次要用的时候，却刚好都想不到合适的故事呢？

《不会讲故事，怎么带团队》一书中将故事高手的进阶之路分成了四步：发现、记忆、分享、更新。而且，这四个步骤并不是单向的，而是循环往复的。

首先，你要具备识别故事的能力，这是“讲故事”最基本的技能。故事的来源既可以是亲身经历，可以是听说，也可以是来自书本或其他材料。

其次，你要把这些故事记下来，以便随时使用。在故事的记忆方面，卡拉汉在书中也给了我们一些技巧，比如通过记忆故事发生的地点、为故事添加特定的标签等来更好地记忆故事。

故事搜集好之后，接下来就是分享故事了。不过，在我们分享故事之前，有一个动作非常关键，那就是告诉对方为什么要讲这个故事，然后再把一个生动形象、容易引起共鸣且充满情感的故事讲给对方。

不过你可千万别以为到这一步就已经万事大吉了。在创新引领主旋律的当下，你绝不能一个故事用到底，要不断更新自己的故事库，这样才能让你的故事永远保持足够的影响力。

学会讲故事更学会听懂故事

作为一种商业营销和团队管理手段，讲故事可谓是企业和领导者的重要秘籍。但作为消费者或普通人的我们，之所以要学习讲故事，更重要的一个原因是为了听懂故事。

不论是企业讲的品牌故事，还是领导者讲的励志故事，归根结底都是为了渲染或得出结论。当我们理解了讲故事在其中的作用与使用方式，我们就能更好地听懂故事、不被故事所操纵。

是的，故事成为了一把双刃剑。如果使用得当，故事就是打磨顶级团队、挖掘商业利润的利器。而一但使用不当，故事则很可能演化为一种操纵。

想想那些向老年人兜售昂贵保健品的把戏，那些被用错了地方的故事，听起来是不是有些不寒而栗。

因此，不论是领导还是普通员工，其实都应该注重培养自己的讲故事能力。这不仅能简化工作中的沟通环节、提升团队效率，而且能让我们更好地听懂故事、避免被故事操纵。

经常看到形容一个团队能力强，业绩好的时候说他们是一群狼一般的团队。个人觉得，一个真正优秀的团队，是豺狼虎豹甚至绵羊都在一起，去围攻一个目标，这样的团队才能优势互补。

关于带好这样团队的要点，我觉得有以下几个方面：

1、目标信念的高度垂直

做任何事情都是为了一个结果，那么，做之前我们必须把这个结果作为唯一和不可撼动的目标。

团队也是如此，从组建的第一天起，所有的人都是为这个目标而存在的，树立目标导向的权威性，既能让大家有明确的行动目标，也能在未来出现团队分裂时做最客观的抉择。

2、执行力

所有的生产都是为了销售，那么所有的目标愿景最终都会落实到执行力上来，没有执行，团队就失去了最基本的价值。

高执行力的团队意味着一个团队整体的高效率运转。这个过程有沟通，有执行，有反馈，有落实，有跟踪。只有打造高执行力，才能在竞争中立足不败。

3、制衡与分享

制度再完美的团队也不可避免利益纷争的存在。

此时，制衡是为了避免绝对权力或影响力的破坏，分享则是为了团队稳定做出的合理利益分配，这是未来团队创造更大利益的有效手段。

4、好的晋升机制和通道

人的职业本性是不断向上爬的，激励人心的不仅仅是利益的驱使，还有抢占未来命运的期望。在团队内，设立良好的晋升机制和通道，既能在内部展开有效的竞争，也能给未来新的团队打下良好的基础。

5、不可或缺的淘汰机制

存优去劣是保持团队工作效率和整体素质不可回避的问题。

如果把不能胜任的人放在团队公平对待，那是对杰出者贡献的抹杀和羞辱。

好的团队最起码要保证成员对一个公正或相对公正的竞争环境的尊重。否则，将逐渐丧失奋斗的动力。

这里分两种情况，一种是作为空降的管理者管理一个现有的团队，还有一种是自己从无到有组建并管理一个团队。两种情况，我们分开说明。

作为空降管理者，如何管理团队？

1、首先要和手下员工进行一对一的沟通，过程中了解员工目前的分工，状态，也能把握每个员工的个性和做事态度，为之后的工作安排提供决策基础。

2、了解上一任管理者的工作状态和离职原因。除了手下员工，还要从别的部门了解第三方对其的评价如何，避免员工的主观看法覆盖了客观事实。

3、认清部门现在的真实业务状况，包括工作量，业绩等等，是不是有数据隐藏等情况发生。

4、以上工作完成后，在根据你掌握的情况，做一个近期，中期，长期的规划脑图，和直属领导探讨方案的可行性，如果批准或者授权，就可逐步布置任务。

如果是从无到有组建一个新团队，如何管理？

1、从目标导出解决方案。要实现这个目标，需要做什么工作，每个工作需要多少人以及什么样的人才能完成等等。

2、根据之前列出的几项，着手招聘员工。

3、人员是逐步招聘完成的，对于先招到的员工要确立好自己的管理风格，有利于影响后面入职的员工。

4、团队逐步壮大之后，要科学的授权给主管或者经历，让他们去管理手下的员工，但也要注意与基层员工之间的沟通和交流，不要断层。初创团队切忌人员结构臃肿，要以身作则。

以上，希望对题主有用。

谢邀：

团队的力量是伟大的，团队的力量是无穷的，一个好的团队他的管理机制是无时无刻都被优化的。一个团队，从组建开始就要始终明白一个道理，领导者是唯一的，也就是说一个团队只有一个领导者。一个团队开始组建之时就必须让每一个团队成员明白团队的利益是首要的，团队的利益是在任何利益之上的，只有大家都明白了团队利益的重要性，才可以继续往更高、更好的方向去努力。

团队成形后，接下来的任务就是服从领导者的命令，“绝对的服从”是基础，也是团队能否日益壮大的根本所在，团队中的成员没有服从命令的意识，那么这个团队只要出现一个，结果是致命的，换句话说将来肯定是一个一片散沙的队伍。“服从命令，听从指挥”才是根本。在有一点就是要制定铁的纪律，一个团队，只要有严格的纪律，那么每个团队成员既要遵守纪律，又能正常的开展工作，这样一个团队才能有条不紊的谋求下一步的发展。

要带好一个团队不是一件容易的事情，团队的战斗力体现在员工的素质上，要不定期的开展由员工和领导组成的团体多参加培训和讲座等形式的学习，从根本上提高员工的业务水平，再一个就是积极鼓励员工多多参加各种职业的学习，让普通的员工多多参加不会参加的会议，也就是说多参加一下平常只有中层以上领导的会议，让员工多参与一些不熟悉的专业会议。还有就是尽量让每一个员工都能够接触一下岗位的轮换制度，可以让一些员工定期的到自己本职业务以外的部门进行工作和学习等等。

总之一个团队从组建，在到后期的管理是一项漫长，而且需要多磨合的工作。员工是一个企业，一个团队最重要的组成部分，对企业的生存和发展起到了决定性的影响力，因此如果要带好一个团队，团队的领导者就要努力的提高员工的基本素质来发扬光大所属的企业。

个人观点，欢迎评论区进行评论。。。谢谢！

第一，没有永远的朋友，只有永远的利益。带团队也是一样，和利益挂钩，人人都会努力。当然，这个利益是当下的，比如说绩效，也可以是长久的，比如说目标，愿景。

第二，当然，还有就是归属感。带下属，不能只把他们看作是执行的机器，而是我们都是一个团队。

第三，记住二八原则。组建自己的核心团队，真有个急事，得靠着自己的核心团队带领大家一起干哦。

感谢邀请。

做为一个持续助人创业、助人转型的营销者，对于这两个问题，我将分别从两个方面进行解答，希望对阅读本文的您，有所帮助。

第一个问题：如何创立一个公司

首先，是战略层面：

（1）找到市场痛点/痒点/爽点，并提出解决方案

解决什么样的一个问题，满足什么样的需求，是每一个创业者首先要思考的东西。如何发现需求和问题，在这里，我提供两个方法：

A：大浪淘沙

在一个你所熟悉的领域/场景里，列举出与这个领域/场景相关的所有事然后。把你觉得不舒服的点列举出来，再与合伙人一起，筛选出你们共同认为不舒服的点，同时提出解决方案。

最后，召集数百名在这个领域/场景里的目标用户，一起来投票选出他们认为，真正的痛点。

最终得票最高的需求和方案，就是你们可以入手的机会点。

B：厚积薄发

当你在一个领域里，深耕多年，当你在无数岁月里，不断成长，你终究会遇到一个让你大显身手的机会。所以，如果你内心有一个不甘平庸的梦想，和一个持续付出的动力，当你遇到一个你认为是机会的机会，就放心干吧！

但前提是，你得沉淀过，甚至失败过。

（2）把机会放在宏观市场中，谨慎分析

你的机会与宏观市场关系大吗，比如房地产、医疗、民生等事业，如果是，就必须要把它们放在中国市场中，研究可能会遇到的宏观问题，以及政策延续的时长等。

但如果是一些宏观影响较小的行业，比如日常必需品，就可以暂且忽略这一点。

不过，还有一些行业，它们具备“口红效应”。比如电影院、娱乐游戏等行业，在经济效益不好的情况下，反倒可能出现逆势增长。

所以，你所看到的机会，放在中国市场中，能够走出来的几率多大，是否可以借势而生，也是需要考虑的一点。

（3）结合你的资源，找到破局点

你所看到的机会，需要哪些资源来配合？按照资源的重要级别，分别列出来，然后看看哪个点，可以成为你的突破点。

从0-1的破局，非常不容易，所以我把3个常用做为破局的点，整理出来。因为时间有限，在此不赘述。

A：高频带动低频

B：从最受关注的点，破局而入

C：利用资源优势，进军市场，站稳脚跟

（4）分析竞争对手，避免降维打击

之前有一个朋友给我说：营销者最大的竞争对手，不是做营销的，而是看风水的。

初听感觉是一个段子，但仔细想想，并不无道理。

因为，这两种职业，都统一在解决一个问题：企业的未来走势。

所以，我们首先要看我们解决的这个问题，有多少竞争者，而是不是看你自己所提出的解决办法，有多少竞争者。

因为，一个问题，可能会有无数解决办法，而你所提供的解决办法，在同类中相比，优势在哪里？这点很重要。

从战略层面，如果都思考好了这几个问题，那么启动基本没有什么问题，接下来，我将从创立公司的流程开始，为你解说如何开创。

其次流程

流程比较简单，基本就是如下几个步骤：

--撰写商业计划书

--找到核心资源

--找到合伙人

--确定办公场地

--注册公司

--创立关键部门

--统一战略思想

--从破局点而入

说完了第一个问题，我给大家解说第二个问题。

第二：如何带好团队

塑造个人魅力

一个公司成立很多年，可能会遇到消极怠工的员工，但，一个公司刚刚成立，吸引的都是志同道合的朋友。这个时候，大家都憋着一股劲儿，想要把事情做好，想成为一个优秀企业的元老级合作者。

所以，创业者不应该去担心的人员的激情，而应该去思考，自身如何强化个人魅力，让大家被自己所吸引，被自己的梦想所吸引。

甚至能够让大家不怕被打击，一支有韧性的团队，才是创业初期最该有的样子。

建立合理的沟通机制

还有一点，也非常重要，那就是沟通。

公司刚成立，大家都处于一种及其兴奋的状态，对于同一个问题，可能会出现各种不同的想法。

这个时候，如果领导者不能有所主见，就一定会让战略走偏。但如果领导者过于强势，只看重自己的想法，也一定会不断削减员工的激情，从而造成人心涣散。

所以，创业初期，如何做到合理沟通，是一个很重要的问题，这里，我给大家几个建议：

A：确定战略目标，以及短、中期目标

很多创业公司，在刚开始的时候，会出现想到哪儿做到哪儿等问题，这样会让员工感觉公司不靠谱，领导不靠谱。

所以，制定计划，并及时跟踪很反馈，会让沟通工作有所依据，也是保障沟通工作的基础。

B：广纳贤言，及时奖励

对于一个重要问题，如果员工提出了与自己想法不同的意见，需要领导者自行组织投票，并由大家一起分析利弊。任何建议都应该被鼓励，而不是为了树立个人权威，做一言堂。

C：学会表扬和反馈员工的工作成果

很多领导不会表扬，其实，一个小小的大拇指，就会让员工心里产生满足感。

还有很多领导，由于工作繁忙，对于员工的工作内容，只说收到，没有反馈，甚至一些员工提出来的建议，也只是看看就过，这样是绝对不行的。

因为，这样会让员工觉得，领导是一个不爱沟通、不爱被建议的人，久而久之，员工的工作激情就会下降，从而影响沟通工作。

总而言之，创业初期，团队的管理要避免过于僵化。激情是团队最好的武器，切不可被领导者自己作死，这样，就得不偿失了。

对于这两个问题，回答完毕，感谢您的阅读。

分享一下最近阅读的《领导力如何在组织中成就卓越》这本书，关于领导力的方面个人心得，希望对回答这个问题有帮助。

如何通过系统和流程来强化员工行为的心得。

（1）选对人，做对事

（2）强化什么，什么就会产生效果

（3）提出核心问题，让员工知道工作重点

（4）收集反馈，同时积极回复反馈问题

我们好多团队都有自己的价值观，但更多的只是口号。

而能把价值观深入员工骨髓才能打造一只强有力的团队，这就需要领导者会讲故事，命令员工提高能力，拥有创造力是不现实的，因为人类的大脑不是这样作用的。而是通过讲故事的形式让员工知道怎么做才是对他最有利的。

那么怎么样管理团队既能提升效率，还能让员工认同呢？我觉得还是作者分享的用系统和流程来强化和约束。

人都有改变的想法，加入团队中也希望与组织一起成长，但是在一个组织中，需要领导者为员工建立一个清晰的目标。

同时还要培训和沟通如何去完成，需要给指明方向。而我们更多的领导者非常强势同时又缺少耐心，所以习惯于命令，而命令的管理行为是最容易引起员工对立的沟通方式。

人都喜欢在舒服的环境下做事，即使你是老板，员工也不全是喜欢接受这样的态度。因为他心里不舒服，他就会产生敌对情绪，即使做也是带着情绪的，最后是工作没干好没有达到你的预期，而你又特别生气。所以要以服务心态来管理团队，让大家觉得发自内心的愿意为你的目标去努力。

用科学的方式去管理，大事情清楚，小细节模糊，不能太纠结细节了，水至清，则无鱼，人至察则无徒。

那样员工会觉得不自在，没有空间发挥。把对于工作的要求和结果和员工讲清楚，同时按照流程去执行，定期开会讨论，与员工一起参与，针对问题做出有效的反馈，让员工觉得领导比较好相处，他也会把遇到的问题及时对接，从而不消极怠工，工作就会推进的比较快。

在职场也会经常遇到一些管理方式比较强硬的职业经理人，你必须怎样怎样，但是又不给员工一个清晰的方向，目标不清晰，结果就会有偏差。员工们怨声载道，领导也是痛苦至极。因为员工做不好，最后的结果是要领导去面对担责的。

为了让一个整体的工作无缝对接，高效运转，就需要拥有一个规范的制度，避免人制。让员工清晰自己哪些红线不能触碰，工作完成什么样会得到什么样的薪酬就好。

领导者用制度管理心不累，还可以专注于为组织嫁接更多的资源上，如何帮助团队提升能力和业绩，增加职业技能培训体系等，为员工创造一个有一定发展空间的平台，这样才能让他对于组织建立深厚的粘性。

当员工把组织当一个家庭的时候，你还用担心他不努力吗？其实就是把员工当人看，同时把钱分明白了，大家都是聪明人，都是为了谋生，只是位置不同，角色不同而已。

千万不要太把自己当回事，我在几年前刚刚做管理带团队的时候就犯了好多小错误，对员工特别严厉，一点细节没有按照我的意愿来都不行，慢慢的发现越是做这样的亲力亲为的老妈子主管，越与团队成员的关系越差。

大家觉得你把活都干了，还要我们干嘛，你愿意干就都给你干好了，而自己心想，这点活都干不明白，要你干什么，换人好了，发现即使换了新员工，如果你的管理思维不改变，最后团队的氛围和结果仍然是一样的。

后来我思考了很多，换位思考，想如果我是员工领导说什么，怎么说我能接受，我心里喜欢什么样的领导等等，然后一一改正，与团队成员积极互动，坦诚的发自内心的沟通，让大家提出宝贵的意见，然后一一践行它。

让大家看出你的改变，这样当一个员工觉得领导都已经改变态度和工作方式时，他也会降低姿态积极改变，从而与团队的沟通越来越顺畅，工作氛围也比较积极阳光正能量。

乃至于后来我换了工作单位后，好多那时候的伙伴还经常与我建立沟通，这就是需要我们成为一个领导者要做到的，不是你天生就是领导者，而是做为一个领导者你要比别人付出更多，同时能及时调整心态，做出积极的改变。

朴素的一句话，就是褪去团队的外衣，你就是你自己。一个团队和组织无论离开谁，都可以高速运转，都不影响其继续发展，而我们改变是因为要遇见更好的自己。

继续分享阅读《领导力如何在组织中成就卓越》的读书心得。

加入团队后需要先找到自己的声音

无论是职场叱咤风云的老人还是刚毕业的职场小白，需要由陌生到熟悉的快速切换和转变，而人生地不熟的加入一个团队，难免会感觉一些不适感，如果在遇到一些资格尚老刻薄叼专的老员工，对于后加入进来的的无论是管理者还是执行者内心多少都会有些压力。

作者在书中通过分享美国铁路公司战略总监苏玛雅.沙伊尔的职场经历表达一个快速适应新团队的方法即先找到自己的声音，然后再公开自己的价值观。

这样做的好处是对于一个好斗充满敌意的工作氛围可以缓解同事之间紧张与焦虑，让员工们快速明白你是一个什么样的人。

通过共享价值观，也让员工们更好理解做为一个领导者他的行为和决定背后的原因是什么？

让老员工快速对新领导产生一个清晰的认知，这一点也是桥水基金创始人瑞.达利欧在《原则》一书中提到的拥抱极度求真和极度透明的工作原则。

当员工与领导之间拥有透明和共同的价值观，就达到了共启愿景的理想状态，会为组织带来更高效的协同。

因此不论环境是什么样的，都要具备坚忍和勇气去面对问题，解决现状，即使在看不到事物发展方向时，也要树立自己的信念。因为你是领导者，你要给大家起到灯塔的作用。

坚定的信念才能让我们获得来自于团队下属更多的信任和支持。你的领导哲学是什么？这也是书中作者提到的一个问题，试着思考一下，你的领导哲学到底是什么？

当一个领导者不清晰自己的领导哲学的时候，他在与团队对接工作的过程中就容易出现偏差，沟通不顺畅的情况，对于下属也会造成很迷茫的现象，即到底应该怎么做？结果才是领导想要的呢？

在管理团队、领导团队发展的上升时期，不要太过于期待员工们能敞开心扉，因为团队维系的纽带是工作，而且办公室也不是交朋友的合适场合，高效协同完成工作才是组织追求的共同目标。

对于一个清晰领导哲学的领导者，可以帮助自己更好的融入团队，会变得更有责任感，获得更多的来自于团队的反馈。

对于一个领导者还必须不断提升认知，挑战自我，这样才能避免熵增的情况出现。

想要领导别人首先要学会领导自己，我是谁？不单单是一个哲学命题，在职场同样适用，认清自己和自己的价值观，增加与团队的沟通交流。用清晰的价值观去指引团队的发展方向。

领导者，要明确团队共同的价值观

我们往往在带团队管理的过程中存在着价值观分层的现状，即做为领导我的价值观是实现个人的利益最大化，同时获得更大的升迁；

员工你就把自己的活干好就行了，至于你的未来发展要怎样，要看我的心情，我还要看你的态度怎样，否则干的再好，我也不给你晋升的机会等等，我觉得这样的领导者不懂管理，同时也不会让优秀的员工产生长远追随的心里。

原因很简单，因为每个人都有自己的梦想，当一个领导者只想着自己的梦想的时候，其实与团队是无关的。

成人达己，共赢心态，是在职场上非常重要的理念，把自己的价值观和愿景与团队分享，成为大家共同的努力的方向。

这样团队才会有工作奋斗的积极性，才会按照领导者的节奏努力开拓创新，更高效的实现目标。要不就会是一潭死水，各忙各的，众人一起拾柴，火焰才能高。

而帮助团队中的每一个人成长，下属才会发自内心的追随你，才会助你成就卓越。

其实这么做一点不难，还会获得来自团队内部更多支持的声音，难的是我们好多领导者不具备成大事的格局和气度，看似为了实现个人利益最大化，但是个人目标高于组织目标后，缺少了团队的支持，反而非常不利于目标的实现。

团队有时候的分崩离析和领导者有非常大的关系，你是什么样的人，就会把团队的价值观带到哪里，而别人不追随也是因为出现了个人与领导价值观不匹配的情况。

人都有自我实现和被认同的需求，如果完成一件事与自己没多大关系，干嘛要去做呢？

而领导者就是需要把做一件事的理由清晰的呈现说明给团队，告诉大家这是我们的共同目标，实现了以后我们都会得到什么？会获得哪些东西等等。

输在计较，赢在格局。无论是小组织还是大团队，把名利分明白了，管理就成功一半了。

而与团队一起成长，个人才会如水得鱼在职场获得更好的升迁，团队是需要实现目标后共同获得鲜花与掌声的鼓励的，而不是这事与我没关系。

希望通过今天的碎碎念分享能让我们想成为和即将成为的领导者清晰思路，同时更好的修炼和提升认知，培养受欢迎的领导哲学。

大造一个优秀的团队1，是员工和领导一起奋进的成果，古人云：红花要好，必须要有绿叶的衬托。但是领导是领头羊，必须是备一下素知。

一爱心：爱民如子，要确保员工的生活状态，爱护员工，关心员工，呵护员工，珍惜员工。

二文明用语：不讲粗话，不讲脏话，即是犯了错，讲政策，讲道理，细心开导，以柔克刚。

三平易近人：要和员工打成一片，上班是领导，下班是同事，欢歌笑语，亲如一家。

四一事同人：不因人或事设岗，不寻私情，不拉帮结派，不讲连带关系。

五薪水一待遇：不是你吃肉，员工喝汤，而是你吃肉员工也得吃内，世间没白干活之差，只要待带丰盛，才能留住人才，才能换来真心，共同拼博，壮大团队。

一，公司企业文化

二，公司发展口号

三，公司广告语也是企业魂

四，目标方向设定

五，干什么？怎么干？需要几个人

六，时间管理，学习提升，每天目标兑现

七，公司规划和每个人的职业规划都进入自定使其都明白公司要做什么，自己每天做什么

八，业绩落地兑现，没有业绩就没有生存

九，每天会议对接，每周总结公布

十，相遇志同道合的合作伙伴

唐僧师徒团队，而不是招聘和找，目前找的人清高，用你的能力和品牌吸引法则找合伙人

十一，利益划分清晰，让坚定信念和方向一直前行！

敬上

关于带团队的严与松。

先严后宽，刚开始是一定是要严格的，跟带兵一样，一开始要是把兵带散了，后期的兵根本就没法带。

2/6

赏罚分明。

其实大家都是从员工过来的，一定是对领导的批评和奖励是很在意的，其实对于你现在带的团队也是一样的，一定要公平。

3/6

上班的早与晚。

带头人就要有带头人的样子，上班的时候一定要比员工早，下班一定要比员工晚，不管怎样作为带头人就要有带头人的样子。

4/6

带一个团队的主要条件。

最重要的条件自然是工作上的专业能力，只有你的能力服人了，你才能让员工真正的服你，工作做的没有两把刷子，做什么其它的事基本都很白扯，生存中树立威信嘛！

5/6

组织比拼活动，设置奖励机制。

组织比拼是为了让员工感觉到他自己做的工作不是一个人在战斗，时间久了也就厌烦了，而是让他们感觉到有压力，有动力，还有比他道行深的人在，然后把奖励机制设置出来他们工作的动力就会十足，尤其是有上进心的人。

6/6

多和上级商量。

和领导多交流不是为了拍马屁，而是一方面你的经验可能没有领导的多，多一个人 商量总会好的多，让领导也了解下员工，同时互相了解情况也不会有隔阂，你再去下手管理心里就有底了。

1、首先要确定自己要什么样类型的公司，创建公司名称，然后到工商局填写《企业名称预先核准申请表》，也就是核名即由工商局检索是否有重名，确定好公司名称后，编写公司章程，到工商局领取公司设立登记的各种表，填写完成后和公司章程等资料一起提交到工商局工作人员，一般三个工作日后即可领取营业执照。（当然如果自己不方便亲自办理也可委托工商中介代办）

2、俗话说，擒贼先擒王。首先要找到各部门的核心骨干成员，打仗一样先得找到将，然后由将去找兵。其次无规不成圆，要建立一套完整的管理体系和薪资待遇及激励机制。再次自己 作为老板要以身作则，处处起到表率带头作用，就像《亮剑》里一样，要学打仗时共产党领导的干部冲在前面，喊让士兵跟我上，而国民党的干部则是站在士兵后面喊给我上，跟我上和给我上的作用绝对千差万别。最后多加强培训和团队团建等，加上团队学习力和凝聚力，这样的团队才会攻无不克战无不胜。

谢邀！题主所言，如何创立一个公司？如何带好团队？这两个问题，本人认为，是切切相关联的，因为创立一个公司、不紧有好的经营项目，更重要的是有精兵强将队伍，为什么这样讲呢？比如讲、发展壮大公司规模、提高公司创利争收，全都靠人的力量、即团队力量，对于公司向前发展、起着决定性的作用，当然创立一个公司、从中有想到、想不到的困难和问题，只要发挥大家的积极性、心往一处想、劲往一处使，坚定信念、就没有解决不了的困难，作为题主、一定发挥好团队力量、认真把握好，公司就能持续发展壮大、永立不败之地，当然此解答只能是个人的见解，如不当之处、请见谅！

每天稳定出单赚钱才是王道。才是核心。[机智] 免费的才是最贵的，自己摸索操作，损失的或许不是财物，而是最宝贵的时间成本。知识付费，得到的都是前人总结出来的经验。[呲牙] 单打独斗不如一群人给你出主意，交流。更何况，我也没见过单打独斗能坚持下去的。[捂脸]

创立一个公司要考虑三个方面的内容：

1、创立初心（基因）

这个是由创始人自身设立公司的发心来决定的，一般由创始人的梦想、经历、社会经验、人脉资源、背景等因素所决定，现代企业制度下，也许创始人是几个合伙或者投资人组成，彼此之间的信任和共同的价值取向，决定了创立公司的根基，其中包含了需要订立公司投资占比，相关章程，利益分配和文化内涵，一般的小公司可以个人独资，业务体量不大，老板一个人就可以胜任，大的公司可以采用有限责任制或合伙制方式。

2、业务规则（制度）

公司成立之后要有完整的体制，包括财务、人事、行政等，还有相关的对外、对内的事务流程，绝大多数的企业刚开始成立后，往往不重视制度建设，或者老板想到哪里做到哪里，走一步算一步，这对于一家公司而言是非常危险的，因为绝大多数的习惯是需要逐步养成的，好的企业经营方式和方法可以不断学习，但是一旦初期从意识上面不重视制度约束和流程规范，后期想要纠正或改进起来是非常困难的，特别是中小企业老板一人说了算，往往企业变成“一言堂”，会给企业发展带来很多隐患，但是制度的规范和完善并不代表降低效率，很多企业主认为制度流程过于繁琐，会降低执行效率，这其实是错误的观念，好的制度和流程不但不会降低效率，反而会大大节省沟通成本，起到事半功倍的效果。

3、内外环境（激励）

公司经营需要依靠团队，团队组织是依据市场环境而设立的，随着内外环境的变化，进行动态的调整，不是一开始就一成不变的，所以带好团队，首先老板自己要是一个头脑清晰，思维缜密，布局合理的管理者，从合伙人或投资人的物色，吸引加入到创始团队，再到招募市场上由胜任能力的员工，每一个环节都马虎不得，刚开始企业小，往往团队由创始人的魅力和影响去吸引和凝聚，随着企业规模的壮大，各方面的利益关系产生了微妙的变化，创始人要洞察人性，将物质利益和精神激励相辅相成，赚钱是一门学问，但分钱是一门艺术，有大格局的企业主，往往能放弃眼前利益，将团队和人才培养，通过多种激励手段团结在一起，为了共同的目标而奋斗！

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