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职场中，如何挽留关键性人才？

发布时间：2020-04-12 08:51:45

观察、沟通，不必多少，这是必不可少的。

你要搞清楚这位员工在工作中最在意的是什么；是薪资？是权利？是环境氛围......一系列的。然后针对他所在乎的东西，为对方作出一系列的职场规划，这不是要你“画饼”他看。是要拿出实实在在的东西，体现你的诚意。告诉对方，我懂你，能给你想要的，我需要你帮我！

只有抢占人才的制高点，才能掌握竞争的主动权。许多企业不惜重金招揽人才，纷纷建立人才基地，以图决胜于未来。然而，人才是流动的，特别是关键性人才，流动性更强，对企业的选择和要求也越来越苛刻。企业如果不实施人才战略，仅靠传统的人事管理，很难激活人才、留住人才，更谈不上形成核心竞争力。，是摆在企业管理者们面前的一个严峻课题。一、为什么要留住关键性人才关键性人才，是指那些拥有核心知识或关键技能，处于企业生产经营、组织管理系统的重要岗位上的那些人力资源。包括决策人员、中高级管理人员和技术人员。关键性人才是企业的栋梁，离开了他们，企业是一座空城。因此，留住关键性人才，对企业来说至关重要。首先，人才是企业最宝贵的资源。人才是企业所有资源中最宝贵并且最有决定意义的资源。1960年，美国经济学家舒尔茨经过大量的分析和研究，提出了人力资本理论，他认为，人力资本是企业财富递增的源泉。这一理论更加科学地阐明了人才对于企业的重要性。因此，从某种程度上说，留住了人才等于增添了财富。其次，留住人才，是企业实现生存发展的前提条件。关键性人才处于企业的重要岗位，或者掌握着关键技术，在企业管理中发挥着不可替代的作用。关键性人才一旦流失，会给企业带来严重的后果，会使正在实施的计划无法进行，正在攻关的科研项目被迫中止，甚至给企业带来致命打击。因此，可以说留住人才是企业实现生存发展的前提条件，没有人才作支撑，企业根本谈不上发展，连生存也很困难。其三，留住人才，是企业实现经济效益的根本保证。企业的目的就是追求经济效益最大化。经济效益来源于市场竞争，只有在市场竞争中获胜，企业才能获得经济效益。在市场经济时代，企业间的竞争是残酷的，随着知识经济的出现，企业间的竞争逐渐演化为人才的竞争，企业间的差异性，逐渐由物质差异性转变为人力资源的差异性。因此，企业必须留住人才，打造竞争优势，提升竞争水平，才能实现经济效益最大化。二、人才流失的原因人才流失是企业最棘手的问题。欧洲科学、艺术与文学院院士安特.格利博达在联合国教科文组织作了一个题目为《脑力的流失》的报告，脑力流失即人才流失，他站在全球的高度，探讨了国际间人才流失的问题，进入90年代以来，在世界范围内掀起了第二次脑力流失的高潮，人才流失成为一种普遍的现象，俄罗斯在整个90年代大约有50万到80万科学家流向美国、欧洲和日本，对俄罗斯科学技术水平造成根本性的打击，许多国家和企业面对人才流失，显得心有余而力不足。如何留住人才，减少人才流失的损失，首先必须认真分析人才流失的原因，人才流失的原因是多方面的，有来自企业外部的原因，有来自企业内部的原因，也有来自人才自身的原因，本文重点探讨企业内部的原因，主要有以下几种:（一）落后的人才观念企业人才观念落后主要体现在四个方面:一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视,没有树立人才资源是企业第一资源的观念，对人才问题缺乏系统的理论研究和探索，不能正确把握人才变化的规律；二是不能正确把握人才的特征，对人才的认识仅仅停留在传统上，即认为“听话、老实、能干、肯吃苦、政治合格”就是人才，对人才特征的认识存在严重的片面性和主观性，忽略了人才的创新本质；三是人治大于法治，企业领导者个人素质低下，缺乏应有的以人为本和科学管理理念，对人才缺乏尊重意识，管理随意性大，不了解、不尊重人才的个性特征；四是缺乏完善的用人机制，存在着任人唯亲、任人唯钱的现象，严重挫伤了关键性人才的工作积极性和工作热情。（二）工作环境不能满足人才发展的需要工作环境包括硬环境和软环境两个方面，硬环境包括办公场所、办公设施、办公用品等方面，软环境包括企业人际关系、学习氛围、创新和竞争机制等方面。企业软环境对留住关键性人才至关重要。许多企业管理者对环境留人的功能缺乏必要的全面的认识，往往过分看重硬环境的投入，而忽略软环境的建设。这样有些企业看上去富丽堂皇，气派十足，但由于软环境建设不足，企业内部人际关系紧张，创新机制、竞争机制不符合人才发展的需要，结果导致人才流失频繁，人才管理成本加大，从而影响企业的发展和人才价值的实现。（三）缺乏有效的激励机制企业的激励机制在某种程度上决定了企业的综合竞争力，构建完善的激励机制是企业留住人才的关键举措。相反，如果企业激励机制乏力，则导致人才大量流失。企业激励机制乏力主要表现在：一是激励机制不能促进人才的进步与成长，企业在制定激励机制时，没有考虑人才的个性特征，激励缺乏针对性，甚至出现激励不当；二是激励手段单一，激励分物质激励和精神激励，许多企业管理者缺乏科学有效的激励手段，或者片面加重物质激励的砝码，或者片面加重精神激励的砝码，造成激励手段单一，激励效果乏力，既满足不了人才成长的需要，又不利于留住人才；三是激励原则把握得不够好，激励手段过多、过滥，激励不公平，激励的功能得不到有效的发挥。（四）战略管理意识不强企业应该有一个清晰明确的人才发展目标，从战略管理的高度制定人才发展规划，从而为留住人才构建长效机制。现代企业实践表明，战略管理是企业管理的重要组成部分，它决定企业的发展方向和未来面貌。缺乏战略管理的企业只能实现短期的经营行为，根本无法做大做强。战略管理意识不强，没有建立必要的战略管理体系，在人才管理上缺乏前瞻性，这也是造成人才流失的一个重要原因。 (五)没有形成良好的企业文化氛围很多人离开企业的原因其实很简单，就是感觉自己很难融入这个企业。这是企业文化缺乏的原因，整个企业没有形成一个统一的良好的企业文化氛围。一方面，企业中的每个人好象与企业没有什么关系，个人与企业交流、沟通少，相互尊重的气氛不够，企业不能为个人进步提供有益的信息，导致个人进步受阻；另一方面，企业价值观念模糊，缺乏人本思想和诚信品质，没有形成强有力的团队精神和制度文化，个人对企业无法产生认同感和归宿感，处在这样的企业文化氛围里，人才精神生活枯燥乏味，丧失工作兴趣，极易导致人才“跳槽”。三、如何留住关键性人才分析人才流失的原因，不难看出，企业自身素质低下是导致人才流失的重要因素。因此，笔者认为，企业要想留住关键性人才，必须加强自身建设，必须树立科学的人才观念、营造良好的工作环境、建立完善的激励机制、实施战略性人才管理、培育卓越的企业文化，引进、吸收先进的人才管理经验，不断增强企业自身综合素质，筑牢人才流失防线，以达到拴心留人的目的。（一）树立科学的人才观念树立科学的人才观念，必须转变传统的落后的人才观，真正把人才问题摆在企业发展的突出位置，视人才为第一资源，用发展的眼光审视新时期企业人才变化的规律，根据人才的不同特点制定不同的管理措施，做到人尽其才、才尽其用。首先，要强化人才观念。把人才观念同传统的人事观念区分开来，人才观念高于人事观念，它是企业价值观的重要组成部分。要把人才管理纳入企业决策管理范畴，把人才问题作为企业的核心问题看待，树立以人才为核心的发展观念。其次，要把握人才的特征。人才具有三个基本特征，即历史性、实践性、创造性。把握人才的基本特征对于留住人才十分重要。企业管理者必须认识到人才的历史局限性，回避人才的缺点，同时，为人才创造一个适宜的发展空间，支持人才的创造性活动，鼓励创新，允许创新失败，使人才充分发挥专长，不埋没人才，更不压抑人才。其三，要尊重人才。获得尊重是人的一项基本需求，也是一项基本权利。企业管理者必须关心、爱护关键性人才，尊重他们的价值和尊严，尊重他们的个性，容忍他们的缺点。企业强化尊重意识是“以人为本”的现代管理思想的真正体现，只有尊重，人才才能安心工作，人才的积极性、创造性才能充分发挥，企业才能形成强大的凝聚力、向心力。世界电信业巨头爱立信的成功归因于它“职业精神及相互尊重”的用人哲学，在爱立信，企业间充满了浓厚的尊重氛围，每个人都能感受到自身价值的存在。其四，要合理运用人才。实践证明，大胆地使用人才、合理地开发人才，是企业留住关键性人才的成功做法。因此，企业必须拓宽用人视野，“不拘一格用人才”，把关键的人用在关键的岗位上发挥关键的作用。同时，注重方法策略，讲究用人艺术，尊重人才的个性，激发人才的潜能。（二）营造良好的工作环境关键性人才对工作环境的要求很高，企业只有创造良好的工作环境，才能提高对人才的吸引力。1999年，美国一个专门机构曾对6000多名企业员工，做过一项“你为什么留下来”的调查活动，结果发现，有高达75%的员工留下来的理由是：愉悦的工作环境。笔者认为，企业应加强以下五个方面的环境建设，以强化留人功能。1．加强人际关系环境建设。企业中的人际关系主要表现为，横向的同事间的协作关系，纵向的上下级间的领导与被领导的关系。关键性人才虽然只是企业中的少数，但他们处于企业的核心位置，从某种程度上说，也处于企业各种矛盾的中心，因此，企业管理者必须高度重视并妥善处理与他们有关的矛盾和问题，使他们置身于一个良性和谐的人际关系环境之中，这样他们才能安心工作，积极奉献。爱立信的人际关系充分体现了平等的特色，在爱立信，公司无明显的上下级关系，管理者和一般员工平等相待，坦诚交流，完全没有身份限制，这样的人际关系环境极大地激发了人们的工作热情。2．加强学习环境建设。一般说来，关键性人才对个人的发展极为重视，如果企业的学习环境和学习氛围很差的话，他们将很难谋求新的发展机遇，会使个人发展受阻。因此，企业要想留住关键性人才，使之长久地服务于企业，就必须不断地改进和完善企业的学习环境，为人才的成长提供永久的动力。3．加强创新环境建设。创新是关键性人才的显著特征。企业要想留住他们，就必须培育创新环境，鼓励创新，为他们实现个人价值搭建平台。“允许失败，但不允许不创新”，是现代企业人力资源管理中所普遍推崇的理念。一是鼓励创新活动。美国惠普公司在鼓励人才创新方面的经验值得借鉴。在惠普所倡导的企业价值观里，创新是基本精神。它的创始人之一比尔十分尊重人才的创新活动，大胆鼓励人才创新。二是建立创新机制。企业应把创新管理纳入日常管理，制定长远的发展规划，为鼓励创新提供一个制度保障。4．加强竞争环境建设。渴望竞争是人才的显著特点。企业培育竞争环境，有利于人才脱颖而出，有利于人才价值的实现，有利于留住关键性人才。经济学界有一个著名的“鲶鱼效应”理论，所阐明的就是在企业内部实施竞争的重要意义。在挪威，渔民们捕回的沙丁鱼如果活着，将会卖一个好价钱；如果死了，价格则十分低廉。因此，渔民们想方设法让沙丁鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘鱼船总能带回活着的沙丁鱼，收入相当丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个秘密。原来，这艘船在每次返港前，船长都要往沙丁鱼槽里放一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动，到处挑起摩擦，而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，于是变得紧张起来，开始不停地游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了港口。“鲶鱼效应”告诉我们：一个企业内部如果缺乏竞争气氛，人才极易产生惰性，企业也将失去活力，因此企业必须培育竞争环境，通过竞争，激活人才，激发人才的积极性和创造性，为人才的发展创造良好的空间。5．加强参与环境建设。在倡导以人为本的现代企业管理中，人的价值和作用被提到一个很高的层次，他们不再是传统的被管理者，而一跃成为企业的主人，渴望参与企业管理，是他们共同的心声。另一方面，在信息共享的今天，企业的发展仅仅依靠企业家的智慧是不够的，还必须重视和调动全体人员的智慧，这样，企业的发展空间才能宽阔，发展前景才能远大。因此，企业必须培育良好的人才参与环境，让人才参与到企业的管理中来，让他们尽情发挥聪明才智，同时，培育良好的参与环境也是吸引和留住关键性人才的重要措施。（三）构建完善的激励机制激励是一个心理学的概念，是指满足职工需要的各种条件，激发人的动机和内在动力，鼓励人们朝着期望的目标采取行动的心理过程。激励是管理的一项重要职能，在调动员工积极性以及留住关键性人才方面，发挥着举足轻重的作用。激励不当，会造成人才流失；激励得当，则会促进人才进步、企业发展。1．建立促进人才成长的激励机制。不同的人才，具有不同的性格，其需求也不尽相同，根据马斯洛的需要层次理论，只要知道他现在处于哪个需要层次，就可以有的放矢地实施激励。因此，企业应了解每一个人才的个性特征，掌握每一个人才的需求层次，在总的激励原则下，制定符合每一个人才的激励措施。对于内向型人才，要增加沟通机会，帮助解决生活中的困难；对于外向型人才，要鼓励冒险，容忍缺点；对于技术型人才，要尊重技术创新，提供创新环境；对于管理型人才，要提供晋升机会，满足个人成就感。2．选择灵活多样的激励手段。一是运用薪酬激励。灵活掌握薪酬给付技巧，对不同的人才实施不同的薪酬激励，对关键性技术人才，可以加重薪酬激励的砝码，因为薪酬对他们仍然具有很强的诱惑力；但对关键性管理人才来说，片面地加大薪酬激励的数额，而不改善其它激励方式，高薪也难留人。二是实施福利激励。企业为关键性人才除正常缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定福利保险金外，还主动提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴等其它福利补贴，以提高关键性人才的物质待遇。三是实施股权激励。把企业的股票期权按照一定的分配原则授予关键性人才，通过授予股票期权的方式把人才和企业牢牢拴在一起，这样人才的利益和企业融为一体，人才自然不会“跳槽”。四是采取精神激励。通过表扬、授予荣誉称号、树立先进标兵、评选优秀工作者等方式，来激励关键性人才，以满足人才的精神需求。3．合理把握激励原则。企业必须合理把握激励原则，提高激励效果，以实现留住人才的目的。一是激励方式要适当。激励方式要具有针对性和灵活性，要找准关键性人才的需求特征，并结合企业的实际状况，采取有针对性的激励措施，只有激励方式适当，激励效果才能最佳。二是激励强度要适中。如果激励过多过滥，必然造成激励效力减弱；相反，如果激励强度不够，则达不到激励的效果，会使人才产生消极情绪，甚至会诱发人才“跳槽”。三是激励必须公开公平。不公开的激励会在企业内部造成不稳定因素，不公平的激励必然会引起人才的不满，给人才管理带来很大困难。因此，企业必须制定公正合理的激励政策，既要有所侧重，又要兼顾全局，这样才能真正实现拴心留人的目的。（四）实施战略性人才管理人才战略是指企业为谋求生存和发展，而制定的具有长远性、全局性的关于人才开发与管理的规划或方案。企业实施战略性人才管理的目的在于激活人才智能、优化人才结构、加速人才进步，从而留住关键性人才，促进企业发展。企业对关键性人才的管理决不能满足于日常管理，必须把握长远，企业管理者要具有超前的思维意识，引领关键性人才起跑，为人才的进步和发展绘制美好的蓝图。1．全面提升人才管理高度。战略性人才管理是一种较传统的战术性人才管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的人事定位，从更宏观的角度，思索企业内的人才部署。实施战略性人才管理，必须全面提升人才管理的高度，真正树立人才资源是第一资源的观念，把人才管理纳入企业决策范围，把开发人才、留住人才作为一项长期的任务和使命。2．全面谋划人才战略管理大局。实施战略性人才管理，要求企业必须统筹谋划人才管理的各个环节，增强人才管理的组织协调能力，提高选人、育人、用人、留人水平，为企业培育强大的竞争优势。一是实施人才招聘战略。通过严格的招聘程序，把优秀的人才吸纳到企业内部，为企业发展打下基础。招聘是企业实施人才管理的第一关，把好此“关”有利于留住人才。二是实施人才培训战略。“培训是企业送给人才的最好礼物”，是促使人才成长的有效途径。企业应当制定人才培训方案，建立人才培训基地，创新人才培训方法。三是实施人才结构优化战略。人才结构优化的目的是使企业内部各方人才形成一个科学合理的搭配组合，以实现人才的合理开发与运用。3．构筑人才战略管理体系。首先，构建战略性人才管理结构。战略性人才管理结构包含以下三个层次：一是战略层次，主要负责制定人才发展规划；二是管理层次，主要负责把人才规划转化为具体的实施方案；三是运作层次，主要负责人才规划、方案的具体实施。其次，建立持续激励的人才管理制度。随着人才素质、水平的不断提高，人才的需求也不断增长，与之配套的激励水平也需要提高。这就要求企业管理者必须不断更新激励观念，调整激励手段，完善激励措施，以适应新的人才发展的需要。其三，建立开放创新的人才管理制度。在信息开放和人才竞争加剧的今天，谁拥有开放、创新的人才管理理念和管理制度，谁就拥有一流的人才资源，同时拥有核心的竞争力。（五）培育卓越的企业文化卓越的企业文化对企业的发展有着至高无上的影响力，也是企业拴心留人的一个重要手段。卓越的企业文化是一个集信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统风气等诸要素为一体的复合体，是一种强大的精神力量。它象一根纽带，把人才和企业的追求紧紧联系在一起，使人才产生归属感和荣誉感。企业应从以下四个方面培育卓越的企业文化：1．树立人本思想。人是企业文化系统的中心，建立企业文化必须树立以人为本的思想，确立尊重精神，承认员工的价值，保护员工的权益。海尔的企业文化大力倡导人本理念，实行“三心”原则，即热心、诚心、知心，真诚关心职工，解决职工的困难，帮助职工进步。企业对员工的“三心”，换来了员工对企业的铁心，更加激发了员工干事创业的热情，使海尔成为中国企业的佼佼者。2．打造诚信品质。 “产品如人品”、“以德治企”、“诚信经营”这些理念的形成，说明了在企业管理中强调诚信的重要意义。“诚”就是竭尽全力、真心实意地为用户、为员工、为社会服务；“信”就是讲究信誉、说话算数。市场经济是自由经济，也是道德经济，其经济秩序是以参与者的诚信为基础的。可见，诚信品质对企业的生存发展至关重要，同时，也是留住关键性人才必不可少的一个因素，只有诚信待人，才能真正留人。3．塑造团队精神。中国有句古话是“天时不如地利，地利不如人和”，可见“人和”是事业成功的第一要义。构建企业文化遵循团队原则就是企业要充分利用可以利用的一切资源，友好、理智地和别人共事，制造“人和”局面。团队精神是形成企业凝聚力的主要力量，也是彰显企业价值观念的重要体现，因此，企业必须培育自己的团队精神，以增强企业的生命力。4．培育制度文化。在现代企业，没有制度根本无法运转，但是制度并不等于制度文化。只有把科学、合理的制度内化到管理的实践中，渗透到工作的细节上，形成了风气，久而久之，员工遵循制度的自觉性提升成了素质，这时制度才升华为制度文化。企业家的生命有限，但制度的生命是无穷的。

关键性人才是企业的核心资产。

1、待遇留人—灵活多样的利用薪酬福利体系。要想留住关键性人才，必须采取灵活多样的薪酬福利体系，短、中、长期激励结合，做到短期激励上留住关键性人才的人，长期激励上留住关键性人才的心。

2、制度留人—把对关键性人才的重视放进制度子里。没有规矩不成方圆，制度不是万能的，但没有制度同样是万万不可能的。企业规章制度，是一个企业管理规范化的表现；企业规章制度的严格执行，是一个企业信用和承诺兑现的表现。因此，要想留住关键性人才，必须要有明确的制度约定，必须要严格按照制度约定去执行，做到用制度规范关键性人才的行为，用制度执行让关键性人才放心。

3、工作留人—让核关键性人才充分享受工作的快乐与成就感。用人不疑，疑人不用，在关键性人才的使用上要善于授权，敢于破格提拔，放手任用；要给关键性人才充分展示自已能力的空间；要在满足关键性人才价值需求的同时，给他们提供能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间，满足关键性人才自我实现的需求，让关键性人才真正感觉到工作是快乐的。

4、文化留人—所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。清华“终身校长”梅贻琦先生的这句名言点出了文化导向的重要性。好的企业文化，能带给员工正向积极的能量。因此，要用优秀的企业文化来留住关键性人才，要用企业愿景、使命、核心价值观、战略等来激励关键性人才；要让关键性人才为企业自豪、骄傲；要让关键性人才在企业这个家中有安全感，满足感。

5、感情留人—得人心者得天下。世界上投资回报率最高的就是感情投资。因此，要留住关键性人才，企业应该多对关键性人才的生活表示关心；要多使用赞扬的威力，对关键性人才在工作中的每一个良好表现给予充分的肯定；要充分信任关键性人才，以心换心，最终才能通过感情来留住关键性人才。

1、企业要有自己的团队文化，能够产生凝聚力

一个能够产生凝聚力的企业，关键性的人才在这种企业里更容易发挥自己的特长，更容易拿到成果。有凝聚力就会产生情感和比较。更会有轻松上阵就能够完成任务的便利性。

2、企业有一种创新和提升的空间

对于一个追求不断提升自己的人，他会注重自己的能力提升为关键点，要设置好一定的工作目标和一定的企业培训课程，让员工的工作的过程中能够赚到钱，还能够不断提升自己。

3、恰当的鼓励和不间断的要求

对关键性的人才的把握，往往是具有两面性的，要承认关键人才对公司的贡献，同时也要对关键性人才有进一步合理性的规划和设计挑战。

因为越是有能力的人，越容易骄傲，往往这样的人需要一个职业上的规划师，恰好是当局者迷，旁观者清，作为公司的领导可以精心为他设计。

4、将事业和家庭进行连接，适当的福利给予。

给予关键性的人一些特殊的照顾和关心，适当的福利待遇，更加激励他们为公司的发展出力。更多的职场和企业发展，点击右上角+关注，可以关注我的头条号，同时私信我，有更多的资料赠送给你。

谢邀！

你的问题中有两个关键词，一是挽留，二是关键性。挽留，说明这个人才已经提出辞职了；关键性人才，说明这个人才对公司的影响很大。

企业要如何留住人才，特别是关键性人才，以下几点分享：

留住人才的两个方面

1、物质方面：如提高工资、提高福利待遇、发放奖金等等；

2、精神方面：及时表扬，给予荣誉，赋予职位和权力等等。

留住人才的三个层次

第一、对于基层人才，要和其建立利益共同体；

第二、对于中层人才，要和其建立荣誉共同体；

第三、对于高层人才，要和其建立精神共同体。

留住人才的六个法宝

1、感情留人：晓之以情，动之以理；

2、待遇留人：在合理的范围内，尽量满足其需求；

3、远景留人：展示公司的未来，让人才看到了希望；

4、机会留人：给予晋升发展的机会；

5、环境留人：提升工作环境水平，排除同事之间的存在的问题；

6、培训留人：提供良好的培训和学习的机会。

以上，希望对你有所帮助，谢谢！

谢谢邀请。

又到年底了，相信很多公司都在为员工跳槽而烦恼，害怕员工离职之后，带走公司的资源的同时也没有培养好的继任者。这会给公司造成很大的损失。

而年底了，很多员工也在寻找着更好的工作，准备开年后加油干！

在职场，有两大谎言：

谎言一：老板跟员工说，只要你好好干，公司不会亏待你的，你要把公司当成家。但现实是，只要公司出现亏损或者员工犯错，老板第一时间将员工开除。

谎言二：员工跟老板说，老板你放心，只要不开除我，我一定会好好干下去！可是，当员工遇到更好的待遇或者想要创业的时候，员工该离职的还是会离职。

针对这样的现象，全球最大的职场社交网络--领英公司做了调查，并将调查结果写成了一本书《联盟》，这本书正在引领硅谷的商业管理文化。

在本书的开章就提到了人才流失的问题。

一流的领导者会激活员工的梦想，并且让全身心地投入到工作中。

《联盟》这本书介绍了以下的方法：

领导者在面试的时候，通常问面试者以下问题：

1、你打算干几年？

很多面试者听到这样的问话都是一愣！特别是在中国，大部分都默认一直干下去，即使打算干一年，也不会说。

但是，《联盟》这本书里指出，这是一个很重要的问题。因为这里包含了员工对这份工作的期待和目标。

在老板的坚持下，员工通常会说出自己的答案，比如说干5年！

2、5年之后，你想成为什么样的人？在这个领域你想达到什么样的地位？

这是一个非常重要的问题，因为这个问题与员工的理想和职业规划有关！而这些，比钱更能激活员工的潜能，让员工觉得他是在为自己工作、为自己的梦想在奋斗，这是很大的动力。

3、在这五年之内，我愿意帮助你达成你的梦想？而你能为我解决什么样的问题？

当老板和员工聊好这些事情后，老板要求员工签一份备忘录，这份备忘录是老板和员工之间的互相承诺。这份承诺虽然没有法律效应，却有道德效果，道德效果在很多时候起到超乎想象的作用

4、在4年半的时候，老板再一次找员工谈话，问员工梦想达成了没？找到下一份工作了没？

如果员工没有达成，那么老板可以再一次跟员工继续谈下一个目标，然后一个一个目标地签下去。

5、如果员工说达成梦想了，想离开。

这时候，老板会说“恭喜你达成目标，并且找到工作了！需不需要我帮你写推荐信？创业的话，我可以做你的天使投资人。但，在你离开之前的这半年，可以帮我培养出一位代替你的接班人吗？”

这时候出走的员工，和老板不再是敌对关系，而是联盟的关系。

领英公司就是使用这样的方法，把一位23岁的小伙培养成领英公司的CEO，只用了6年！

最后，回到题主的问题，如何挽留关键性人才。

我觉得，以上的方法可以试用一下，老板找这些关键人才聊一聊，按照上面的步骤聊一下，相信有很好的效果。

感谢阅读，欢迎关注与留言。

个人经历，无论什么岗位，只要兢兢业业，踏实肯干，不损害公司利益，特别是不排挤新员工，能耐心教新员工的，都可以视为“关键人才”。

现实生活中，很多人因自私和懒惰而给自己美名其曰：“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。而看过大海的应该都发现一件事：前浪拍岸后迅速后退，后浪以更大的力量冲击海岸，距离更远。否则，为什么在海边玩耍会弄湿衣服，因为开始时会很注意，后面不经意就淋湿了。

不愿意接受新员工，排挤同事的1.关系户2.懒惰不愿干活，有能力3.没能力，只有心眼4.即没能力又懒惰5.偷机摸狗?之辈，在公司做贼。

一般来说，如只是同事之间排挤，不会有多大的影响。但，如是管理层，那怕只是个小小的现场管理，对人才的挽留都是绊脚石，所以1.不理会老员工的行为，让人才自我发展2.拿掉付成本的管理者，工作环境自会干净3.互调，让人才管理，排挤者下位，以敬效尤。

作为一个企业一个单位，首先靠虑的是如何让人才留下去，而不是人才能力那么强，可能在自己那只是过渡，担心做不久而迁就老员工，给老员工更肆无忌惮的排挤人才找借口，护身符。这样只会让后续的新员工越来越难生存，从而出现人才短缺，而受之于老员工。

即然是人才，人品自然是过关的，否则和排挤者何异。所以，动之以情，晓之以理，并适当给予关心，是可以留任的。

谢谢邀请！

题主的意思是员工要辞职了，然后才准备挽留是吧？我个人认为要解决问题要从几个方面入手。

1、前期的关心，留意。公司的关键性人才，是公司的柱石，不要等到人家要走了才去挽留，多关心员工，尤其是这种关键性人才。有离职意向可以早做打算。

2、员工一味的想走，进行挽留。分析其原因，然后具体问题具体分析。

我是夜财神，专注于企业管理、人际关系处理，可以关注我！

其实是两个问题：1、识别关键人才；2、留住关键人才。这里面我们姑且假设楼主已经完成了关键人才的识别，那么如何留住关键人才，可以从以下三方面看：

1、事业留人

首先要明确挽留的是关键人才，而不是很多企业所面临的招工难问题，这完全是两个概念。

作为关键人才，一定是有事业心、有进取心，对于这些人而言，在前景光明、平台优秀，能够体现自身价值，提升自身价值企业工作的重要性是不言而喻的。因此，我们往往可以看到，很多行业的龙头企业往往都是人才济济，但是整体的待遇水平并不见得是行业里最高的。

要做到事业留人，首先是企业的战略目标和发展方向要清晰明确，有激励性。企业战略要向关键人才进行充分的宣贯传达，让员工看到希望，激发员工激情与活力。就像古代打仗一样，必须师出有名，正义之师才会是威武之师。

第二，要不断提升企业的管理水平与管理者的管理素养，这样做一方面可以提升企业自身经营效益，第二是让员工感觉到有很好的学习感与提升感。比如说阿里巴巴这样的企业，为了学习提升自己，哪怕不要工资都有人愿意去那里工作。

第三，要为员工创造发挥价值的平台，让员工创造价值，获得成就并获得认可，企业的管理者要逐步从家长式、威权式向教练式角色转型，把舞台让给更多的员工。

2、感情留人

首先要尊重人才，以礼待人，以诚待人，要知道高价值的人才对于企业而言永远是资源而不是负担，关键人才是“免费”的。懂得这个道理，就不会随便对你的员工颐指气使了。

第二要关爱员工，关注员工心理感受，帮助员工解决家庭困难，解除员工后顾之忧。

第三，要爱护员工，有问题都是领导的，有成绩都是下属的，不要关键时候让下属背锅，这样做才能凝聚成一个团队，而不至于离心离德。

3、待遇留人

这个大家都懂，不再多说。关键一点，待遇要与员工的价值贡献相匹配，要从激励角度设计薪酬结构，多劳多得，奖优罚劣。

对于优秀的员工没有及时激励，优秀的员工会离开；而对于无能的员工不及时淘汰，其实就是对优秀员工的逆向淘汰。

1.既然是人才想走，那肯定是在人才在公司没有获得自己想要的条件

我们去一家公司上班，工作的目的就是为了挣钱。那钱挣不到的的话，人才自然想要走。作为公司想要的反思的就是公司的薪酬体系是不是的没有得到充分的发挥，才导致人才想去其他家公司的工作。或者是通过谈心的方式去了解的他们为什么要离开的真正原因，试图通过感情牌的方式来进行挽留，并做出一些承诺提高他的待遇，并以后多重视他的未来成长和规划。

2.然后再反思公司中自己各方面情况，从他们角度来思考公司的存在的问题

我们现在要的就是我们公司在关键性岗位中找到存在的缺陷，从他们的角度来思考我们公司关键岗位的存在的缺陷，找到问题就去解决问题，对症下药。

3,最好再思考关于公司的未来的愿景，不断增强公司的实力

自己公司没有强大企业文化和软性的氛围是很难留得住人才的，要么就是愿景没有对人才没有吸引力，自己的未来事业都没有引起的大家的注意力，还有就是要不断加强公司的内在实力，只有实力强大的才能让真正的人才是被吸引而来。增强各部门的工作效率，保持的好的工作范围，让大家能够在好的氛围下快乐的工作。

人是一种比较奇怪的动物，除了理性之外，还会有感性的一部分，如果真的是关键型人才，不能仅仅靠金钱去挽留，更多的是要靠情感去挽留。

首先就是让人才对公司产生情感，产生依赖和归属感，对公司的文化认同，就不会轻易离开。

其次是对同事和上级产生情感，一旦产生一种类似于家人的感情，他们也不会轻易离开。

再次是公平公正的对待所有人，没必要让关键人才觉得自己受了特别照顾，对所有人一视同仁，关键型人才才不会产生高高在上的优越感，而这一点对他也很重要，让他能够认清自己的局限，也不容易离开。

最后在收入方面不能亏待关键性人才，该给的一定不能少，也不能低于市场平均水平，否则还是会造成人才流失。

总之从精神和物质两个层面，去满足个体的需求，就比较容易留住人了。

职场中，留住关键人才通常采取：1.待遇留人，号称“金手铐”工程，令关键人才知晓这份待遇在业内独一无二；2.感情留人，这一点对企业老板有点挑战，需要企业老板具备“刘备摔孩子吆买人心”的情商能力；3.事业留人，企业为关键人才搭建了业内少有的事业平台；4.上述3个方法都是过程与方法，实际上对于高层次人才，其个人价值实现才是留住人才最根本的原因。

其实每个真正的人才，都会有自己真实的想法，要想留住人，必须要留住心。第一，我们要从单位自身存在的一些问题着手，看看有哪些突出的问题和不足，这就要急需想法解决，从硬件上加以改变和解决，打造和谐的氛围，树立良好的外在形象，良好的外在形象也是吸引人才的基本因素和干事业的重要氛围。第二，要从人的内心想法出发，了解人才的真实想法和需求，比如说，家庭方面，生活方面，整体氛围，个人追求，个人爱好等方面都需要了解，然后以人为本，从人性的各个方面想法解决，打动人才本身的内心世界，让人才感动，自然就能留住人才的心了，有的人才不光是看经济待遇，内心世界才是最根本的，本人有的时候也是这样想的，所以说结合自己的实际想法就会找出解决问题的有效办法。第三，现实社会经济待遇是必须要考虑的问题，当今社会钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，我们不是生活在真空里，所以必须要在薪酬待遇上尽量满足人才的要求，达到人尽其才，才尽其用，让他们干有所值，能达到能力的奋斗回报，我想，如果我们从以上这些方面做好了，留住人才自然是没有问题的，而且真正的人才，也会真心留下来，为单位贡献自己的聪明才智。

标题说得很清楚，“关键人才”!即个人价值、工作能力和企业发展观与老板统一。

在这之下，即有才无德，要么限制使用，要么直接干掉。

在这之上，企业要留住人的根本就是老板做好分享，学会分钱。在应得的基础之上给足证明人才价值的回报和成就感就是合理的。

任正非在华为控股百二，却拥有全球的18万员工，剑锋所指，所向披靡。

马云把自己的股份稀释到百八以下成就了18罗汉和千军万马。

现行的小企业中关键人才跳槽频繁基本都来自于“抠门”的待遇。

有一件事情老板必须要知道:真正的人才在企业中是“免费”的。

其实如何挽留这就考验老板心性和魅力了。

首先你得确定这个人是否是关键人才，是短期的还是长期的，未来发展如何，品性如何，缺点如何，这个很关键了，往往就是这里出问题。

确定了前提，然后就可以对症下药了，短期关键人才用超出对方预期的利益收买，对方说要1万月薪，你给1.5万，这样大概能带来3-6个月的忠诚和积极向上，应该可以维持到项目结束。

若是长期的人才，你除了高薪外，还得考虑升级对方为合伙人了，股份，团队招聘，财务权限，全部放开，遵守以上原则，6个月调整一次，逐步加码，这样这人基本能稳3年左右。

最后说下通用的一些忌讳，第一就是尊重，不管老板你心性如何，这个一定要稳，不然一招跪。第二就是努力的施小恩惠，尤其是对于新人，能筛人，更能留人，往往持之以恒的忠诚源于不经意间的一个小动作。第三，身为领导老板，要明白何为三观，你自己是个渣，手下怎么做？第四就是学会刻意护短，跟你的人，有肉吃有汤喝。第五，培养人，锻炼人，容人所不能容。第六，修炼自身，套路社会，花瓶时代，内要温良恭俭让，外要美丽动人撩天下。

题目很有代表性，其实，与其花精力在最后的挽留，不如提前做好日常的针对性维护。关键人才也好，普通人才也罢，维护的方式是有很大共性的，因为，作为职场中的个体，需求是基本相同的。

下面我们从马斯洛的需求层次理论开始，挖掘员工的内在需求，并给出针对性的维护方案。

生理，即水，食物等最基本的生活保障，各省市为什么会有最低工资标准？大抵是这层意思，当然，关键人才在这个层次上的需求肯定能够被满足，在此我们不做讨论。

安全，如人身安全，健康保障等。有些企业频繁更换新装修的职场，让员工成为人工除醛的机器，明显是忽略了这方面的需求。做到比较好的企业不但会非常注意职场绿化，均衡膳食，有的还会帮员工购买各种补充商业保险，保障员工的身心健康。

社交，人的社会性决定了职场人的社交属性，职场人际环境的状况也会对关键人才产生影响。简单，扁平，平等，开放的职场环境更有利于关键人才与他人之间的情感联系，这种情感联系将成为公司与关键人才之间重要的粘合剂。

尊重，在基本需求被满足后，关键人才开始追求诸如他人的尊重，影响力，成就等高级需求，要满足这一点，除了要求公司建立与物质激励相配套的精神激励机制，在荣誉，职位上给予其充分的重视，如科学家的title，杰出贡献的奖项等。更为重要的是构建尊重人才的企业文化，如地产公司的亲子日，家庭日等。

自我实现，即追求个人理想，抱负，价值观的实现。这就要求企业不断提供符合关键人才个人职业发展的岗位和工作任务，配置资源，引导其完成自我实现的目标。正所谓对于员工最大的工作激励是工作本身。

结语

以上，虽然每个企业挽留和维护关键人才的方式千差万别，但本质上都是围绕这五种需求展开的。如何挽留，维护关键人才？不过是结合企业实际，找到最有针对性的方式而已。

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谢邀～我们先来换位思考一下，关键性人才需要的是什么，我们就给他们什么。

1.价值观：既然是关键性人才，他的追求一般来说不仅仅只会是金钱名利地位这些东西，他可能追求自身价值观与企业价值观的融合程度，包括管理制度以及一些行事风格，所以这一块企业需要对标好，才能增加留住人才的筹码。

2.激励制度：关键性人才的心智一定是开发了的，如果他专注为企业提供巨大的贡献，而你的激励制度平淡无奇，怎么留的住。所以制定好激励制度，包括金钱、福利等。

3.未来的发展：关键性人才一定是对未来有追求的，他会有一定的忠诚度，但若企业长期让他看不到期望，一眼可以望到衰退的未来，他当然会离开，所以要让自己企业保持高速的发展，与优质的前景，方可留住关键性人才。

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总的来说，既然是关键人员，那么说明这个人员脑子足够聪明，他在还没有离职的时候会考虑自己的机会成本。这些成本包括待遇，晋升空间，长远的职业发展，自我价值的实现等一系列问题。所以要留住这样的员工必须从多个方面去满足。下面我们详细来看一下：

不建议的是待遇留人，因为人心不足蛇吞象。很多单位在给了重要岗位的人员股份或者加薪之后还是会发现这部分人员身在曹营心在汉，这是因为，股份给予之后并没有帮助员工合理的规划将来的职业路线，晋升空间，以及最终的实现自我价值。钱，永远是不够的。根据马斯洛需求金字塔，人类在满足了随机本的住宿温饱之后，需要实现的是更高层次的价值。与温饱相比较而言，层次更高的需求更难以满足。

建议综合思考问题，离职的原因是多个层面的问题。也许是公司管理，也许平台问题，又或是人事关系。总而言之，对症下药。但是要综合的看问题。