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发布时间:2020-04-12 08:52:07
此问题分三个层级回答:
1.自身层级
首先自身需要具备相应的任职能力
1)首先,信息的掌握(熟悉产品是供应商管理的起点)
① 熟悉自己项目的质量要求,去现场(自己的和供应商的)多看多问多听,熟悉双方的现场状况及质量能力
② 熟悉供应商制造过程的各个流程、原材料特点、工艺、质量管控要点、机器、仪器及设备相关知识 统计管辖下供应商的过往质量情况,获得第一手资料,了解他们的质量状况;查看管辖下的供应商以往的产品质量改善报告,了解该供应商的改善能力
2)然后,对供应商分类。确定重点、一般、非重点供应商(或者说确定一流、二流、三流供应商),针对不同的供应商选择不同的控制方法,如:派常驻代表(双方)、定期或不定期的审核、供应商关键工序或特殊工序的重点监督检查、成品联合检验(与检验、采购、品质一同到供应商处实施联合检验)、要求供应商及时报告生产方式或者条件的重大变更情况
2.企业层级 企业应加强供应链(供应商)管理,需要做到一下几点:
1)适应供应链管理需求/发展,对企业组织作出相应改变
2)引进和培养供应链管理人才
3)选择合适的伙伴,形成真正的战略联盟关系
4)建立健全先进信息系统,使用高水平供应链管理软件
5)专心核心竞争力,通过外包加强竞争优势
6)放眼全球,企业应该具备管球供应链战略眼光
3.学会让供应商提供的产品持续地满足要求: 制定供应商质量保证计划,向供应商派常驻代表,定期或不定期监督检查,及时掌握供应商生产状况的变化,供应商等级判定及优化、淘汰,帮助供应商导入新的体系和方法。
谢邀
管理供应商最核心的要点有四个步骤
结果导向,QDCSTAP质量 交付 成本 服务 技术 自产管理 流程及人员 以此为细分领域 建立平衡计分卡 管理供应商
总体而言供应商管理氛围寻源开发、合同定点及对应的样品和爬坡,量产交付及后续的表现监测,AT Kearney战略采购七步法可以作为寻源,定点的流程依据,波特五力模型,卡拉杰克模型,供应商感知模型是品类策略,供应商关系策略等制订时的辅助方法,而NPI/NPD则可依照PMP和TS16949五大工具来执行,此外很多质量,生产管理,精益管理和供应链管理工具都是有效的供应商管理工具
笔者在汽车行业从事质量管理工作七年多时间,对于题主的这个问题是这样看待的,要想管理好供应商,有两个基本功是必须具备的。
第一,对产品技术的熟练掌握
这里的产品就包括了两方面,一是自己公司的产品,因为只有充分理解和熟悉本公司的产品,才能知道供应商来料的哪些性能会对公司产品造成影响,才知道自己管理供应商时应该关注什么地方。
二是熟悉供应商来料的技术,比如说自己公司是做机械加工的,而供应商是直接向本公司提供铸造件,那么作为SQE就应该熟悉铸造行业,知道铸造生产过程的关键控制点,熟悉铸造件的生产缺陷。这样有两个好处,不会被供应商忽悠,另外就是还可以知道供应商进行改善优化,达到共赢的效果。
第二,充分的质量管理知识和能力
汽车行业的SQE必备的两个质量管理能力就是对IATF 16949的熟悉和对VDA 6.3的熟练应用。IATF 16949是汽车行业质量管理体系的圣经,而VDA6.3则是全世界应用最为广泛的过程审核准则。SQE在管理供应商的时候,必不可少地会做体系审核和过程审核,尤其会关注过程审核,供应商稳定的优秀的过程能力才能保证交付的产品质量是稳定的合格的。
以上均属个人观点,希望对你有所帮助!
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这个问题几乎所有企业都会遇到。对外而言,你的供应商是你的合作伙伴,是一种双赢或多赢的关系。对内来看,供应商管理是采购活动的重要工作内容,企业应当建立科学的供应商评估和准入制度,确定合格供应商清单,建立供应商管理信息系统,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价,根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。根据市场情况和采购计划,采取招标采购、询价或定向采购、直接购买等方式合理选择采购方式。建立采购定价机制,采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同,明确双方权利、义务和违约责任,并按照规定权限签订采购合同。建立严格的采购验收制度,确定检验方式,由专门的验收机构或验收人员对购买物资(劳务)进行验收,验收过程中发现的异常情况,负责验收的机构或人员应当及时报告,查明原因并及时处理。做好采购业务各环节的记录,确保采购业务的可追溯性。及时跟踪合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应及时提出要求供应商作出解决方案,必要时启动应急预案。一般情况下有一家主要供应商,供货量50%左右,两家次要供应商,保持一定批量供货,再建立若干家备选储备合格供应商。
供应商管理,就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍,为企业生产提供可靠的物资供应。
随着企业的发展与壮大,供应商管理成了一个大家都头痛的问题,如何管理好供应商就看企业怎么做了,现在企业在管理供应商的时候不外乎压价、审核、变更等,但是供应商的需求是利益,当和你在一起不仅没有利益,反而赔了夫人又折兵,谁也不会和企业好好的合作的。并且在这个物联的时代,我们需要做的是和供应商双赢,这样才可以更好的壮大并发展。如何才能供应呢,我认为要做好以下几点。
1、不要把供应商当供应商,要当成伙伴,克劳士比说过,我们企业代表的是客户、供应商、员工的利益,是帮助他们成功的而不是说我在供应商面前是上帝,只有用同体的思维来进行供应商管理,这样才有正确的理念,才有正确的执行。
2、不要在降低成本的时候,从供应商处寻找。就好像马云说过得一句话,你想用58元买劳力士,那我只能给你假的,你想用很低的价格去买好的产品,你认为在没有利润的情况下,我为什么要选择你。在合理的区间进行压价是可以的,但不能总是想着要递减,当然根据行业的不同,的确会有季节的波动,另外每年随着技术的变革,管理的变革,供应商的材料成本也会降下来。
3、对供应商要及时的评估,如何规避风险,如何管理好供应链。
4、帮助供应商,作为客户,作为需求方,要同供应商一起面对问题,当供应商出现问题的时候,要善于帮助他,把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后,你去帮助他的时候,这个时候,你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化,变成一个服务和被服务的关系,变成一个帮扶和被帮扶的关系,变成一个互相成就,互相促进,共同发展的关系,而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。
还有很多很多的需要做,并不是一句话两句话就能说清楚,希望以上对大家有帮助,若有其他问题,可以给我留言。
供应商管理是采购管理部门很重要的一个工作环节,其中管理供应商已不是过去的“我出钱,你出货”那么简单了。概念性的东西就不多说了,供应商如何考察,入围,采购,付款,评价,淘汰,ABC分类这类的管理知识有很多了,可以很容易的找到和学习,就简单聊聊我在日常工作中对供应商管理工作的感受吧。
有中国特色是符合中国国情而创造的最好的一个词汇。同样,供应商管理也要符合中国特色,任何的管理制度不能盲目照搬西方的管理流程,管理要严,但执行要讲风格,不能死搬硬套。中国是一个讲人情的社会,如果分的过清或分不清,那么后期工作开展起来会很被动。在公司资金流充足的情况下,所有供应商都愿意来合作,这种情况下更应该与供应商保持”亲与清”的关系,做好自己员工的管理工作,符合规定的事情要立即办,主动办,及时解决供应商遇到的困难;不符合手续的要完善,不符合规定的要和供应商解释清楚,千万不要对供应商进行“吃拿卡要”,违反原则。不要以为自己是付款方就牛气冲天,到最后吃亏的还是自己。
供应商管理不单单是一方的事情,而是“你中有我,我中有你”合作共赢的关系,双方良好合作的基础就是诚信,如果今天骗供应商,明天还骗供应商,时间长了,即使供应商管理制度制定的再完美也是徒劳。互联网发达的年代,一家公司信誉的好坏可以很轻易的查到,当公司的不良信息威名远扬时,公司倒闭的日子也就不远了,千万不要让没有诚信毁了公司。当供应商不再配合你的工作时,挨板子下岗的肯定是你。
双方良好的合作来之不易,我接触到供应商都是很愿意和信誉好的公司打交道,也会积极主动的参与到供管工作中去,更会主动约束自己的行为,严把自己的产品质量关。当都做到这些的时候,简单,纯粹的管理反而使供应商管理工作轻松了。当然,不讲信誉的供应商也有,但毕竟是少数,对这类少数供应商管理起来就简单多了,淘汰就是最好的选择。
平衡!供应商的产品质量、价格的把关筛选;关键问题来了,对接的人,忠心不用说,供应商不会只选一家,两到三家的话平衡形成良性竞争
供应商管理是个大学问,各公司管理的条条框框也不一样。
这里想从数据化管理的角度,通过一些指标的统计来帮助选择、评估和监测供应商。
供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。
数据评估能量化的是供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。每个指标细分可总结成如下这张表。
一、看供应商的财务能力看供应商的财务能力是为了对供应商的财务状况有一个清晰的认识,毕竟谁都不会选择一个有风险的供应商。
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力,盈利水平取决于公司的周转能力,最后是资本结构,是供应商的基石,决定供应商的长期绩效。
1、清偿能力:清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险。
2、 盈利能力:主要体现为资产回报率和净利润率,比较适合公司和公司之间的对比分析。
3、周转能力:周转能力不仅包括应付账款、应收账款,同时也包含库存管理能力等。
4、资本结构:资本结构是公司的基石,在此反映供应商的长期绩效。
常用的有年度降价,要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 。这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
三、评估交货情况按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。常用的是按时交货率,一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品,有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机,还是不一样。
对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体表现。
四、质量评估交货情况百万次品率,这个指标简单明了,但也会有问题,比如一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商 的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。
质量领域还有很多指标,例如样品入厂检测合格率、最终客户退货率,质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的,终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到优质标准。
五、服务服务没法直观统计,但是,服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。
建议采用满意度调查的方式,下到工厂一线,调研工人,对什么品牌的供应商赞不绝口,什么品牌的供应商叫恶连连。
还有,技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环,这里不多赘述。
公平交易,合理的价格,回款及时
平等价格保证质量,货款可以到月底结,实现月底准实结账不拖拉,信用第一。
从企业本身角度想:质量越高越好,价格越低越好,货款越晚结越好,只要把握住这三点,管理自然而然
俗话说货比三家,总有一家强,有竞争才会有进步,供应一样,不要出现垄断,多家选择,总会给多家压力,才会有好的商家
一般公司与公司之间,无非两种关系:客户、供应商。产品的质量是企业的生命,所以对于提供原材料的供应商监控就很重要,一般都是以供应商监察的形式展开,这里就说下怎么进行供应商监察!
工具/原料
人员 交通工具
方法/步骤
1/6 分步阅读
第一步:首先要给供应商发出监察的通知,可以由邮件、联络单的形式发出,这样比较正式,而不是微信、电话通知。
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第二步:约好时间后,本公司一般有采购、品质、技术三部门共同到供应商工厂监察,视情况也可以由其中一个,或两个部门。
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第三步:有时候也可以先发出供应商监察的表格先给供应商自评,自评结果审核后,再去审核会比较方便。
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第四步:监察结束,开会把监察的结果汇报给供应商,并给出供应商监察的成绩以及相应等级。
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第五步:要求供应商按照确定的时间,回复对于监察不符合项目的整改,预防措施。
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第六步:收到回复的改善、纠正报告后,还需要抽时间去供应商处监察改善的结果,关闭不符合项目。
注意事项
供应商监察涉及部门较多,要做好计划,提前沟通好时间!
钱与情到位即可。
有竞争才有市场
规矩定方圆!
有品质才有市场,有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品,这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。制造业的合理分工使得成本大大的降低,同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题,生产的零部件品质也就有高有低,如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键!
作为一个新进供应商管理者,如何去更好地控制好送进公司部品品质? 。
一、数据的收集
每次供应商送货时,要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件,并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验,抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验,对于来料检验发生不良,达到规定比例,此批部品将拒收,并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率,于此同时检验员做好相关数据统计《来料检验记录》。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计,填写《供应商不良统计表》。另外根据之前经验,对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级:非常配合,比较配合,基本配合,不配合。对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围:扩大抽检范围和抽检力度,用来增加后续谈判的筹码。
二、供应商的考核
根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估,综合给出相应分数,即为供应商月度品质综合得分,将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级,对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人,对于对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查;对突然下滑两个等级的,针对具体原因约谈对方品质担当,并作出书面原因报告;对于处于E级的供应商直接进入黑名单。
三、供应商的稽核
对供应商现场检查包括如下几个方面:
人---新员工是否岗前培训,是否持证上岗
机---设备是否符合生产条件,查看日常点检记录
料---原材料是否有材料证明件,是否来料检验,不合格处理流程 法---各个岗位是否有作业指导书,发现不良如何处理 环---现场区域是否标示清楚,6S5T活动 产线异常处理
在处理产线部品异常时,首先要确认是该不良是否为部品不良,是批量性的还是偶发性的,批量性的,则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司;若只是系统的偶发性,则与供应商做出书面联络及安排补不良。
四、对策的实施及跟踪
部品发生因供应商造成的不良时,除了不可避免的问题及单发的问题,都必须对我司的不良品进行紧急处理,做出紧急对策,且之后连续三批送货要求做出全检承诺。原因分析后,一般原因的,三天内一周内确定出长期对策,原因复杂的可放宽到十天内,效果跟踪六个月;对供应商对策实施的效果进行评价,半年内再发即为对策无效,必须重新对策。若因此造成停线或返工产生的费用,将由供应商承担。
五、对于我自身需要立即投入点:
1)我们公司产品有哪些?客户质量要求的特点是什么?
2)主要有哪些供应商?各供应哪类部品?
3)经常发生及以前重大品质问题有哪些?对策效果如何?
4)目前亟待解决的问题有哪些?
5)过往品质判定标准有哪些?(包括书面材料及打荷样品)
6)现有的判定标准是否数据化、统一化?
7)供应商通过的体系证书是否在有效期内?品质组织结构图是否完善?
8) 产线一些具体生产流程和现场情况如何。
有要求才有进步,有进步才有品质完善;总之要不断要求供应商,激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要求,不断完善自我学习,自己终会不断强大。供参考。如何更好的管理供应商?
有钱任性
建议设立门槛:比如做过“中国诚信供应商认证的”企业,比较重视信用,以免供应商鱼龙混杂,提供了劣质或或服务,而影响自己的企业!
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