问题的定义：对工作而言，造成应有状态与现有状态之间存在差距的各种影响因素就叫问题。

1、发现问题（判断问题）

从问题的定义就可以知道，发现问题分两步：

第一步是寻找差异：过程差异和结果差异。只要是和计划不同的地方都是差异。

第二步是分析原因：分析导致差异的影响因素（主要因素）。

哪些差异需要分析原因，哪些不需要。这个就看你的管理目标了。

例如：某广告公司原计划走汽运物流运输一批宣传册到展会。后因为印刷时未及时监督进度，导致印刷进度延误，后改用空运，按期到达展会。

这个案例中进度结果没有偏差（费用结果有偏差），过程中有两个偏差，一是印刷进度，二是运输方式。

印刷进度偏差肯定是需要做进一步原因分析。但是运输方式的偏差是否需要就看管理目标了。

如果管理目标是做建立标准化量化管理体系，那就肯定需要做分析。如果管理目标是只做到进度控制，那就不需要做。

发现问题之后一定要做问题的归口管理。例如：质量问题统一归口质量部，计划问题归口计划科，成本问题归口预算部门，项目管理类问题归口项目部，部门管理问题归口各部门负责人等等。

问题归口管理最大的好处就是便于统计、分析、跟踪。

2、归纳问题

所有问题统统分成两类：标准化问题和特殊问题。

标准化问题又分成三类：标准缺失（不完善）、培训不到位、未严格执行。

原则上，特殊问题发生两次以上就可以纳入到标准化问题了。这个根据企业自身情况自行决定需要还是不需要转为标准化。

针对特殊问题，只记录，不追究，不规避。

重点是针对标准化问题。缺标准补标准，培训不到位就加强培训，执行不严格就重监督定奖惩。

3、解决问题

解决问题的步骤：区分差异（计划与结果和过程的差异）——原因分析（头脑风暴法、5WAY分析法、鱼骨图分析法等）——每个原因都寻找解决方案（最好是3个方案）——选择主因（一定要所有原因都有解决方案再选择主因）——根据主因选择解决措施（兼顾次因的解决方案）——制定计划——按计划执行——监督执行过程——检查结果——比对差异——总结处理（成功经验纳入规范、存在差异纳入新的问题）。

这个过程其实就是PDCA的过程。

问题的解决有两个层次：一是解决问题；二是规避问题。

也就是说，问题有两个方案：一是解决方案（回归到设定的目标状态）；二是规避方案（事情再来一遍，如何使得该问题不再发生）。

管理者如何判断问题、归纳问题和解决问题？

调查研究是永远的法宝

毛泽东同志讲过：“没有调查研究就没有发言权。”很显然作为管理者要判断问题首先就必须调查研究，掌握第一手素材。先要用眼，用耳，动脚沉下去，到现场去，用眼睛观察，用耳朵去听取不同意见。

举个例子来讲，我是搞技术管理的。如果出了什么技术问题。我们的第一个反应就是到现场去看，不但是看，而且是认真地看，找出问题点。第二个反应就是问，问操作人员，问维修人员，问设计人员，不仅仅是问，而是认真地问，不但要问现象，还要问他们的见解。第三个反应就是和同事一起商研。第四个反应是向外问：比如问厂外行家，查资料等。

通过第一手资料，大家一起研究归纳，确定一个准确的解决办法。并作出计划：如由谁负责，先如何做，后如何做。如何执行，如何验收等。

之后就是按计划落实实施。

永远在学习的路上

作为管理者，能力总是第一位的。要不断学习，不断提升，只有这样才会不断提升自己判断能力和解决问题的能力。使各种技术问题不断并且快捷地加以解决。

提升的途径就是学习与实践。

我是万方，和工友一样，也是一工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！

判断问题，首先要知问题的根源，只有知道其根源，才知真正的症状所在！才好对症下药！

归纳问题，要从历史与现状两方面来进行，注意问题的发展或衍变趋势！

解决问题，要从根源上入手，从人机料法环等各项因素，解决主要矛盾！

管理者，还要功夫在平时，多学习，多思考，增进认知，增长见识，来提升自我！

职场中作为管理者如何判断问题、归纳问题、解决问题，这要根据具体的职场平台和岗位职责随机应变。但，作为职场中一个团队的管理者，这三个问题都有共性的特点和解决方法。

作为管理者在职场中判断问题、归纳问题、解决问题就是带领团队前进的方式方法。管理者在职场中要做好带团队、把方向、调动积极性，从而完成某项任务，为团队带来利益，这是管理者的终极目标。

在职场中，管理者如何判断问题、归纳问题和解决问题，主要从以下几个方面出发：

首先，管理者判断问题要从发生问题的背景去判断。只有了解了背景，才能知道问题发生的根源，才能准确的判断出这个问题的属性和未来的发展方向，从而对问题的发展有一定的掌控性。比如，某产品的一些使用者，因产品质量产生问题，从而去找销售产品的公司售后部门，并且情绪很激动，在公司门口大量聚集。作为公司售后部的负责人去处理这件事时，首先要判断这个问题发生的背景是什么，消费者的诉求是什么，以及事态的发展程度以及可控性等等。

其次，管理者归纳问题，要从自己所在平台团队的常见类问题进行分类归纳。职场中的某个团队在运行的过程中，肯定会针对常见的问题分类归纳，并制定出相对应的应急处置方案。如果管理者遇到问题后，能把问题准确的判断，并分类归纳到某类常见的问题里面，从而能为解决问题提供相应的决策方案。

再次，管理者解决问题要在法律法规规定的范围内站在团队的利益之上去解决问题。在团队运行发展的过程中遇到问题，团队的管理者解决发生的问题要考虑到团队的整体利益，这个整体利益不光是眼前的利益，还有团队未来发展的利益。比如，在前面举到的例子，管理者在处理因某产品质量引发的消费者不满现象，来公司表达意愿时，不光要考虑的是安抚消费者情绪，对还要考虑的是调查问题出现的根源和环节，更要考虑因此件事情对公司声誉的影响，所以在处理的过程中要面面俱到，件件落实。

总之，作为管理者，在职场的团队判断问题、归纳问题和解决问题要有全局观，有宽的眼界和高的站位。

感谢诚邀！

管理者对问题的梳理，需要具备系统结构化思维，根据个人经验，进行以下方法推荐：

1、判断问题，兼听则明。从发现问题到判断问题，需要进行系统综合的考量，眼见为实，耳听为虚。通常管理过程中的问题无非两个原因，或人为或体制。故而，在下定论前，多实地了解，掌握第一手资料，将有效提升问题判断的准确性。

2、归纳问题，分类甄别。其核心是通过问题看本质，前提需要有效甄别问题的性质，是个例还是普遍现象；是局部还是全局；是执行的问题还是系统的问题。有效甄别后，再将问题从表像、影响、再到核心本质的严重性逐一梳理罗列

3、解决问题，标本兼治。通常发现、判断、归纳问题以系统思考过程为主，解决问题则以制定策略、执行落地为主。故而，其核心是落地改善的结果。同时，也需要根据管理者手中的资源息息相关，一般治标是解决人的问题，治本则是解决体制的问题，方法不难，难在解决过程中，管理者的管理艺术，需要在经验中不断摸索、检讨、完善。

综上三点，是个人的一点心得体会，不足之处，还请包容指正！

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企业运营过程的问题是指实际工作状态与工作标准的差异或实际结果与已制定目标的差异！（这里说的差异是指没达到）

一个管理者要想及时的发现问题和解决问题就必须从三个方面来改善：

一、建标准定规矩

岗位工作标准（包括作业标准书、岗位职责、流程等制度的明确！（建议要循序渐进，逐步完善，定期反思完善）“自上而下”公司目标分解到关联岗位目标！ 为实现目标相对应的计划管理体系的构建。岗位工作标准是“行为规范”明确的是怎么做和如何协同！目标和计划管理体系是指引员工如做正确的事情！一个有效的管理者不光要及时发现部下“点上“的具体行为问题，还要同时对实现公司经营目标“路线图”的问题进行纠偏！这才是管理者要关注的最关键问题！

二、勤监督找问题

管理者当具体行为规范和路线图明确后就要及时的通过构架过程督导体系进行定期发现偏差，并通过组织必要的月、周或专题机会进行原因分析特别是根本原因分析并制定持续改善对策！偏差是表象，引起表象的原因才是“问题”！

三、盯改善勤总结

当问题明确后就要相关责任人制定《改善进度管控表》明确检查人，定期分析总结改善进度及改善效果！持续改善，直到问题彻底解决。

关于分析及改善工具类的东西很多，网上查查就明白，在此不一一赘述。

要回答清楚此提问可以写成一本书。但又不可能下那样大的功夫。下面仅结合本人当过小管理者的实际，选感受深一点的体会供提问的老师批阅。

我认为：提问中指出的判断问题，归纳问题，解决问题这三个方面的能力，是职场管理者，特别是一把手，应该努为争取具备的基本能力和基本素质。同时，也是衡量一个管理者是否称职，是否胜任，是否优秀的基本条件。而一个人要具备这三个能力，不是光凭书读得多就可以具备。也不是光凭一鼓热情，短时间内就可以做到。因为企业管理，单位管理是一个系统工程。是一个需与时俱进的工作。因此，一个真正具备三个能力的优秀管理者，需要经过从当‘’兵‘’开始，多方面，长时期的‘’摸爬滚打‘’，在实践中锻练，才能具备‘’三个能力‘’。从简回答出发，我想从以下‘’三个字‘’，即管理者需具备的思想素养作简要提示作答，一是‘’明‘字’。即‘’明白‘’。也就是说，管理者应是明白人，不当糊塗官。不具备这点，谈判断能力，归纳能力。解决问题的能力，从何谈起？！二是‘’正‘’字。即‘’正派‘’，不是‘’手电同只照别人，不照自已‘’，热衷於搞不正之风的人。如果是后者，判断就会不准。归纳往往颠倒无序。解决问题当然不可能有力；三是‘’爱‘’字。即爱自己所干的事业。爱自己所在的岗位。爱自己管理的每一个人。也就是说，把自己管理的每一个员工，当自己的家庭成员看待。并以此态度来判断，归纳，处理解决向题。因为，从某种意义上讲，管理者的责任其实就只两个字：即‘’转化‘’。而要实现一切事物的转化，当然主要或者说全部是要实现人的转化。

而且我认为，一个优秀的管理者，肯定在单位是位具有很高威信的人。而对‘’威信‘’二字的理解，即‘’威‘’必须建立在‘’信‘’的基础上。没有‘’信‘’的前提和基础，你还能够威，无非仅是你身上披的那张官皮在起作用而已！为此，我的答题围挠着管理者的正确判断，有序归纳和有效解决问题的能力，学着用要明白，要正派，要有爱来作归纳，不知会不会获得关注？确有煌恐之忎！谢邀！

管理者该如何判断问题，归纳问题和解决问题?这要看具体在哪方面，本人从企业方面谈一谈管理者该如何判断问题，归纳问题和解决问题。判断问题是至关重要的，如何判断取决于一个管理者的"价值观、经验、学识、法制标准″等，在企业里判断问题，企业的规章制度，各种标准，合同订单的要求，企业利益，成本，安全，环保等都是判断问题的依据！比如:春天到了，天气变暖，员工在下午上班容易犯困。这个时候，管理者应该想到"安全问题″。再比如:每天因为用车各部门争得面红耳赤。管理者应该想到"优先顺序问题"。归纳问题就是将问题定性、归类，这需要管理者具备一定的知识和经验。比如:在企业质量体系审核时，发现提供不出巜检验规程》，这应该判给质量部还是技术工艺部？当然属于工艺设计和开发问题，应判给技术工艺部。因为《检查规程》属于工艺设计和开发输出文件。解决问题首先在于正确的分析问题，找出原因，解决问题就好办了。解决问题相对容易，就不再举例了。

判断问题主要靠经验和全面分析，经验能够实现快速判断，全面分析是适合年轻人的稳妥做法。

在结构化思维下，解决问题分为以下七个步骤：

1、界定问题，2、分解问题，3、优化排序（去除不必要的问题），4、议题分析（制定详细的工作计划），5、关键分析，6、归纳，得出结论及建议，7、交流沟通。

在此之后，还需要衡量结果，循环往复地使用以上的步骤，不断从头再来，解决更多的问题，在解决问题的过程中不断进步。

希望了解更详细的内容欢迎联系我。

正确判断问题的前提是准确掌握情况，准确掌握情况就需要管理者能够从不同的渠道掌握准确的信息，了解实际情况，从复杂的事务中找出问题的真正症结所在，然后得出解决问题的办法来。

作为管理者在面对问题时首先要冷静，然后再去看问题。对于发生的问题首先判断属于你能处理范畴还是需要协助或由他人解决！

在自己能力范围内：

1.分析问题产生的原因

2.对产生问题进行解决

3.后期持续关注

感谢邀请，首先要把心放正，不偏听偏信，兼听则明，学会逻辑分析、推理、求证、预设。能听进逆耳忠言，能分辨抛弃受听的谎言。

本人嗜好发现问题，解决难题，找出解决方案，探求真理，求证真相。若认为本人观点不正确尽管拍砖探讨，如认同本人观点请点赞加关注。谢谢！

专业管理很重要，也能准确的判断。

要看什么事，是否事出有因，看您企业是做什么的，怎么才能让公司的利益最大化，只有为公司付出盈利了以后。才能在企业中展现自己对公司的贡献，让高层看到你的重要性，归纳问题要看是什么问题，同样的问题处理方式也很重要，所以个人希望提问者能把问题问的更具体一点，我才能给您更好的回答，希望采纳，谢谢